00:00:02,200 --> 00:00:04,199 [Piotr Durlej]
Dzień dobry, z tej strony Piotr. 

00:00:04,199 --> 00:00:06,039 [Michał Krajewski]
A z tej strony Michał. 

00:00:06,039 --> 00:00:13,019 [Piotr Durlej]
I dzisiaj chcielibyśmy pogadać i zastanowić się, co znaczy dobra, a co znaczy zła strategia. 

00:00:13,019 --> 00:00:39,840 [Michał Krajewski]
Dokładnie tak. I żeby wspomóc się w tych rozważaniach, bierzemy na warsztat chyba bardzo znaną, tak
mi się przynajmniej wydaje, książkę Good Strategy Bad Strategy: Key Insights from Richard Rumelt.
Czyli jest to książka, która opisuje właśnie w dosyć prosty sposób, tak mi się przynajmniej wydaje,
takie najważniejsze właśnie koncepty: czym jest dobra strategia i czym jest zła strategia. 

00:00:39,840 --> 00:00:44,939 [Piotr Durlej]
Można by powiedzieć, że tak opisuje koncepty, tak jest to, taka 

00:00:44,939 --> 00:01:06,699 [Piotr Durlej]
mmm, nie jest to taki poradnik. Okej, jakby tutaj masz dziesięć punktów, żeby zrobić dobrą
strategię, przejdź krok po kroku i wtedy jest super i odnosisz sukces. Tylko bardziej jest to taka,
bym powiedział, zbiór myśli autora, który jest chyba jakimś profesorem, jeśli dobrze pamiętam, czy
jakimś akademikiem- 

00:01:06,699 --> 00:01:11,819 [Michał Krajewski]
Tak, na UCLA i no jest ogólnie strategiem. 

00:01:11,819 --> 00:01:13,219 [Piotr Durlej]
Strategiem [śmiech] 

00:01:13,219 --> 00:01:18,819 [Michał Krajewski]
No i oczywiście doradzał wielu firmom, przebadał wiele firm. Jest to książka biznesowa- 

00:01:18,819 --> 00:01:22,219 [Piotr Durlej]
I chwali się tym, że został skrytykowany przez Steve'a Jobsa. 

00:01:22,219 --> 00:01:27,719 [Michał Krajewski]
A no. Jest to książka biznesowa, więc jak wszystkie książki biznesowe 

00:01:27,719 --> 00:01:31,519 [Michał Krajewski]
trzeba pamiętać, że kontekst jest najważniejszy, tak? Więc jeśli- 

00:01:31,519 --> 00:01:31,599 [Piotr Durlej]
Tak 

00:01:31,599 --> 00:01:43,819 [Michał Krajewski]
Jeśli czytamy takie książki, no to są to wskazówki, ale w żadnym wypadku nie są to, nie wiem,
przykazania czy jakieś po prostu niezmienialne zasady, które, którymi musimy zawsze się stosować. 

00:01:43,819 --> 00:01:58,059 [Piotr Durlej]
Literatura popularno-biznesowa, można by tak to określić, tak? Bo niestety albo stety czasami, no
takie właśnie książki mają dużo w sobie, w sobie fluffu i chyba też tutaj jest tak. Można
powiedzieć- 

00:01:58,059 --> 00:02:07,699 [Michał Krajewski]
Tak, no ogólnie książki amerykańskie, szczególnie biznesowe, są mocno przegadane z mojego
doświadczenia. Czyli no "it could be, it could be an email". Ale... 

00:02:07,699 --> 00:02:08,159 [Piotr Durlej]
[śmiech] 

00:02:08,159 --> 00:02:21,599 [Michał Krajewski]
Ale mimo wszystko powiem tak: większość jest przegadanych, ale dzielą się na te, które się dobrze
czyta i na te, które się źle czyta. Ta jest na przykład z serii tych, które się dobrze czytało, więc
cóż, przynajmniej- 

00:02:21,599 --> 00:02:22,319 [Piotr Durlej]
Przynajmniej tyle. 

00:02:22,319 --> 00:02:30,679 [Michał Krajewski]
Nie będziecie się męczyć, hopefully. O niektóre książki biznesowe albo o product managemencie,
leadershipie to 

00:02:30,679 --> 00:02:39,499 [Michał Krajewski]
ciężko, ciężko się czyta. A ta naprawdę bardzo szybko ją przeczytałem już jakiś czas temu, więc
fajnie było sobie. Fajnie było ją sobie odświeżyć. 

00:02:39,499 --> 00:03:13,139 [Piotr Durlej]
No właśnie, a o strategii rozmawiamy dlatego, że sami często się łapiemy na takich delikatnych
przepychankach. Czym znaczy dobra, co to znaczy dobra strategia? Kiedy, kiedy się zaczyna w ogóle
można powiedzieć o strategii? Kiedy to jest jakiś plan? A-a-a, bo ta definicja. W sensie potrzeba,
potrzeba większości organizacji, w której, w których byłem, była taka "okej, musimy mieć dobrą
strategię, okej?" A potem było pytanie "Okej, a czym jest dobra strategia?" I już nikt nie był w
stanie dość dobrze tego powiedzieć. 

00:03:13,139 --> 00:03:15,639 [Michał Krajewski]
Trzeba było przeczytać tę książkę i już byście wiedzieli. 

00:03:15,639 --> 00:03:41,159 [Piotr Durlej]
Oczywiście. Przekazać, przekazać prezesowi jakby tutaj. Okej, to jest ta książka i teraz już wiesz,
co to jest, co to jest dobra strategia, co jest zła strategia. Bo niestety jest takie we mnie
wewnętrzne przekonanie, że większość ludzi, większość jakby ludzi do końca nie wie, o co chodzi ze
strategią. I często tej strategii nawet za bardzo te firmy nie mają. 

00:03:41,159 --> 00:03:44,719 [Michał Krajewski]
I to tak myślę, że 

00:03:44,719 --> 00:03:57,639 [Michał Krajewski]
chyba tu by się profesor Rumelt zgodził, że dlatego chyba napisał tę książkę właśnie z powodu tego,
o czym mówisz, tak? Wiele firm nie wie, czym jest dobra bądź zła strategia, a prawdopodobnie 

00:03:57,639 --> 00:04:02,559 [Michał Krajewski]
vast majority w ogóle nie ma czegoś, co można by nazwać strategią, tylko 

00:04:02,559 --> 00:04:07,219 [Michał Krajewski]
going concern, business as usual i póki jest dobrze. 

00:04:07,219 --> 00:04:23,339 [Piotr Durlej]
Powiedzmy może zacznijmy od tego, co, co lubimy jako nasze krajanie najbardziej. Czyli zacznijmy od
krytykowania. Czym jest na przykład zła, zła strategia? Jakie są najczęstsze błędy strategii?
Michał, według naszego tutaj szanownego Pana Profesora. 

00:04:23,339 --> 00:04:26,579 [Michał Krajewski]
Tak, na pewno. 

00:04:26,579 --> 00:04:36,919 [Michał Krajewski]
Jeśli czytamy jakąś strategię i tutaj, i tutaj on o tym mówi. Jeśli widzimy mnóstwo buzzwordów,
fluffu, po prostu jakichś generalizacji 

00:04:36,919 --> 00:04:48,259 [Michał Krajewski]
bardzo szerokich, niemających żadnych podstaw w rzeczywistości, no to jest pierwszy sygnał, że coś
jest nie tak. Jeśli widzimy strategię i ma ona dziesięć stron 

00:04:48,259 --> 00:05:07,319 [Michał Krajewski]
tekstu, tak? Prawdopodobnie coś, coś może być nie tak. Tak? Jeśli widzimy, że to jest jakaś długa
lista zadań dla zespołu wszystkich, tak? Na następne dwa kwartały, tak? I z szumnym nadpisem, że to
jest strategia, no to coś jest, coś jest nie tak. Tak? 

00:05:07,319 --> 00:05:20,939 [Michał Krajewski]
Jeśli nie ma tam odpowiedzi, na jaki problem my właściwie chcemy rozwiązać firmowych klientów, po
prostu jest to jakoś, jakoś tak zaawansowane. No to tutaj widzimy problem. Tak? 

00:05:20,939 --> 00:05:24,319 [Michał Krajewski]
Częstym wydaje mi się-- też może o tym Ty też chyba wspominałeś. 

00:05:24,319 --> 00:05:25,419 [Piotr Durlej]
Mhm. 

00:05:25,419 --> 00:05:32,759 [Michał Krajewski]
Częstym błędem, jaki ludzie popełniają, jest to, że mają cele i te cele mylą właśnie ze- 

00:05:32,759 --> 00:05:33,339 [Piotr Durlej]
Strategią. 

00:05:33,339 --> 00:05:33,979 [Michał Krajewski]
Strategią. 

00:05:33,979 --> 00:05:38,719 [Piotr Durlej]
Czyli na przykład strategią nie jest "więcej rewel na przyszły kwartał", Michał? 

00:05:38,719 --> 00:05:39,879 [Michał Krajewski]
No na przykład. Taka- 

00:05:39,879 --> 00:05:39,899 [Piotr Durlej]
Co? Nie... 

00:05:39,899 --> 00:05:50,199 [Michał Krajewski]
Bardzo taka wiem, to jest, to jest, to jest bardzo radykalne stwierdzenie. Bądź na przykład nie jest
strategią: "Chcemy być najlepsi w branży". Tak? 

00:05:50,199 --> 00:05:53,139 [Michał Krajewski]
Co myślę, że jest szokiem, szokiem dla wielu ludzi. 

00:05:53,139 --> 00:05:54,579 [Piotr Durlej]
Szok. 

00:05:54,579 --> 00:05:55,239 [Piotr Durlej]
Szok. Jakby... 

00:05:55,239 --> 00:06:02,513 [Michał Krajewski]
No i oczywiście coś, co chyba będzie bliskie wielu product managerom.Czyli, czyli 

00:06:02,513 --> 00:06:19,453 [Michał Krajewski]
takim podsumowując, strategia to nie jest myślenie życzeniowe na zasadzie ma być na wczoraj.
Strategia to nie jest, to nie jest jakby zbiór jakichś pomysłów zebranych w kupę i jakby mają, mają,
jakby razem, razem działać I firma, firma ma w ten sposób sobie jakoś 

00:06:19,453 --> 00:09:28,413 [Michał Krajewski]
radzić i inni mają tak zgodnie z tym działać. I strategia to też nie są, nie jest jakby cyferka, do
której dążymy, tak? Strategią nie jest, nie jest na przykład właśnie te REWE słynne, na dany
kwartał. Przynajmniej to jest, może być element strategii albo wypadkowa. Wypadkowa, ale, ale nie
powinna być-- jakby na tym się ta strategia nie powinna zamknąć. Tak, tak, to, to, to, to na pewno.
No i wydaje mi się, że- No. Myślę, że można też w drugi sposób spojrzeć, tak? Czym jest, czym jest
dobra strategia? Do czego zaraz przejdziemy, nie? O tym chciałem właśnie Cię zapytać, bo krytykować
zawsze łatwo, nie? I tak dalej. To jest też, też o tym dostałem parę razy po uszach, że w życiu, że
właśnie: "o, krytykowanie jest bardzo wygodne", więc tutaj nawet możesz być profesorem. Jest bardzo
bezpieczne, bo jakby każdy może powiedzieć: "o kurczę, słaba strategia", słabo pokazane i dużo
takich niestety dyskusji wokół strategii w organizacjach z mojej przeszłości to właśnie były
abstrakcyjne dyskusje na temat abstrakcyjnej strategii, która bardzo dużo energii poszło w palnik,
nie? Bardzo dużo tej energii wokół tych, tych rozmów nie zostało dobrze wykorzystanych. No ale
właśnie skrytykowanie to jest jedno. Czym jest ta dobra strategia i jak ona powinna zostać
zbudowana? Tak. No, zanim przejdę do tego, co w książce, no to, to o czym mówisz, to też jest ważne,
żebyśmy sobie powiedzieli tak, no bo to jest strategia budowania strategii. To zarówno jest proces
biznesowy, jak i polityczny. Jak wszyscy wiemy. Aaa Panie Michale, ale jak to w firmie jest
polityka? W organizacjach- niestety o to stąd jestem. Przecież tam jest tylko, tylko No, przecież
wszyscy radośnie działamy w imię, w imię dobra naszych interesów i tak dalej. No dokładnie. Więc,
więc tutaj wydaje mi się, że dlatego wiele strategii wygląda tak, jak z definicji best strategy, no
bo po prostu każdy dział chce dołożyć swoją 

00:09:28,413 --> 00:09:42,933 [Michał Krajewski]
cegiełkę i chce być usłyszany, tak? I to jest oczywiście okej, tak? No bo chcemy, żeby wszyscy
czuli, że ta strategia ma sens. Natomiast, no dochodzenie do tego jest, jest, jak wszyscy wiemy,
ciężkim procesem, tak? I tutaj chyba 

00:09:42,933 --> 00:09:46,493 [Michał Krajewski]
można by jeszcze dziesięć książek pewnie przeczytać na ten temat 

00:09:46,493 --> 00:09:59,253 [Michał Krajewski]
i zobaczyć, jak to się działo w wielu firmach, bo to jest po prostu proces i on się po prostu musi
zadziać, tak? No ale wracając do książki. On tutaj opisuje 

00:09:59,253 --> 00:10:17,193 [Michał Krajewski]
coś, co nazywa kernel, czyli jądrem jakby dobrej strategii, tak? No i de facto są trzy po prostu
podpunkty, które, na które trzeba spojrzeć, tak? Pierwszym podpunktem jest diagnoza czy diagnoza,
analiza, 

00:10:17,193 --> 00:10:25,953 [Michał Krajewski]
czyli po prostu jasne określenie tych insightów, które sprawiają, że my myślimy, że ta nasza
strategia może, 

00:10:25,953 --> 00:10:40,893 [Michał Krajewski]
może zadziałać, tak? Jakieś rozwiązanie jakiegoś problemu bądź jakaś szansa, którą my widzimy dla
naszej firmy, tak? Więc to jest albo problem, albo to jest wielka szansa, tak? Na przykład wejście w
jakieś, w jakiś, nie wiem, 

00:10:40,893 --> 00:11:31,493 [Michał Krajewski]
w jakieś branże, tak? Wejście w jakąś linię produktową bądź jakieś zagrożenie. Na przykład mamy za
dużo tych produktów i obcięcie części, tak? To jest po prostu nasza diagnoza, którą lider musi
sformułować bądź wyciągnąć od swoich, swoich ludzi, nie? Więc tutaj ta diagnoza to jest tak naprawdę
taki- Krok pierwszy. Krok pierwszy, yhm no. Krok drugi: na podstawie tej diagnozy musimy mieć
sposoby na zaadresowanie tych problemów bądź odpowiedzenie na szansę, w jaki sposób my możemy te, te
szanse zrealizować, nie? Więc tutaj oczywiście to będzie się bardzo różnić w każdej firmie. Ale
chodzi o to, że na podstawie tych naszych insightów mamy te nasze-- on to nazywa guiding policy,
tak? Czyli po prostu no nie politykę, tylko sposoby, sposoby działania. 

00:11:31,493 --> 00:11:45,573 [Michał Krajewski]
I tutaj wydaje mi się, że jest to ważny krok dla mnie jako na przykład product managera, bo tu
właśnie dzieje się ta priorytetyzacja, nie? Czyli mówimy okej, to jest problem albo szansa. Tutaj są


00:11:45,573 --> 00:11:53,033 [Michał Krajewski]
sposoby, na które my chcemy zadziałać. I od razu odchodzi mi wiele innych sposobów na, na działanie,
które 

00:11:53,033 --> 00:11:57,873 [Michał Krajewski]
mogły być lepsze, mogły być gorsze. Na razie o nich nie rozmawiamy. 

00:11:57,873 --> 00:12:18,913 [Michał Krajewski]
No i trzeci krok to są te akcje. I tutaj wydaje mi się, że ważne jest, żeby też, nie-- żeby uniknąć
tego, tych problemów z bad strategy. Czyli to nie muszą być jakieś, nie wiem, bardzo rozbudowane,
detaliczne plany bądź cele, KPI-e, tylko po prostu zgrubne kroki czy kroki-skoki.

00:12:19,487 --> 00:12:40,368 [Piotr Durlej]
Czyli, czyli insight jest taki, że na przykład mało kernel, ten-- jądro jest takie, że mało
zarabiamy. Więc, w związku z tym jakby plan, plan jakby działania to jest żebyśmy zarabiali więcej. 

00:12:40,368 --> 00:12:42,067 [Piotr Durlej]
Brzmi jak dobra strategia, Michał. 

00:12:42,067 --> 00:12:43,528 [Michał Krajewski]
Brzmi jak dobra strategia. 

00:12:43,528 --> 00:12:48,448 [Piotr Durlej]
Jest jakiś insight. Jest jakiś insight. No to wszystko się zgadza, prawda? 

00:12:48,448 --> 00:12:53,507 [Piotr Durlej]
Jeżeli policy więcej zarabiać jest, 

00:12:53,507 --> 00:12:54,047 [Piotr Durlej]
czemu nie? 

00:12:54,047 --> 00:13:00,547 [Michał Krajewski]
No tak, więc tu mi się wydaje, że brakuje tego, tego fokusu, tak? O którym mówiliśmy. 

00:13:00,547 --> 00:13:04,987 [Piotr Durlej]
Ale zarabianie więcej pieniędzy nie jest fokusem, Michał... 

00:13:04,987 --> 00:13:15,867 [Michał Krajewski]
I właśnie nie opowiadasz o sposobach, w jaki sposób chcecie te pieniądze zarabiać oraz dlaczego
zarabiacie za mało. Jaki jest ten powód, dla którego zarabiacie za mało? Może macie- 

00:13:15,867 --> 00:13:17,087 [Piotr Durlej]
Mam za mało jachtów. 

00:13:17,087 --> 00:13:20,467 [Michał Krajewski]
Nie, to jest, to jest twój cel. To jest twój cel. 

00:13:20,467 --> 00:13:21,707 [Piotr Durlej]
Aaa, kurczę no. 

00:13:21,707 --> 00:13:34,807 [Michał Krajewski]
Chociaż to też jest problem. Tak? Jest to problem. Mamy za mało jachtów, ale to jest, to jest
troszeczkę jeszcze za mało, za mało detailed, nie? I dlaczego? Dlaczego mamy za mało jachtów? No i
to jest wiele problemów. Można tak: mamy za dużo, 

00:13:34,807 --> 00:13:36,887 [Michał Krajewski]
mamy za dużo 

00:13:36,887 --> 00:13:45,267 [Michał Krajewski]
sprzedawców albo za mało, albo są za mało efektywni i tak dalej, albo w ogóle. Na przykład problemem
może być to, że jesteśmy sales led, a chcielibyśmy być- 

00:13:45,267 --> 00:13:46,207 [Piotr Durlej]
Product led. Mhm. 

00:13:46,207 --> 00:14:09,747 [Michał Krajewski]
Product led albo subscription led, nie? I tutaj pokazujemy, okej, to jest jakiś-- to też nie jest
dużo, tak? To podejrzewam, że można byłoby ciekawsze, ciekawszą diagnozę stwierdzić, nie? No, ale,
ale jeśli to jest jakiś problem, to możemy też mieć jakieś opportunity do tego, bo widzimy na
przykład okej, no to jak my możemy być subscription led? Widzimy od razu, że 

00:14:09,747 --> 00:14:42,387 [Michał Krajewski]
jakiś konkretny element tego rynku rozwija się bardzo szybko, ale jest jeszcze mały i my chcemy
wejść w niego, tak? Bądź jako startup widzimy, że możemy być disruptorem w jakimś, w jakimś dużym
rynku, który jest wolny, ale jest tam mnóstwo pieniędzy i to jest jakaś nasza, nasza diagnoza.
Guiding policy, zrobimy to w ten sposób. Akcje to, to, to i to, i tyle, nie? I tu mi się wydaje, że
to jest fajna odpowiedź na ten zarzut, że ta strategia musi być jakimś strasznym dokumentem. Nie? To
tak naprawdę może być- 

00:14:42,387 --> 00:14:43,347 [Piotr Durlej]
Na jednej kartce 

00:14:43,347 --> 00:14:51,087 [Michał Krajewski]
Na jednej kartce, nie? I to jest nawet fajne, bo jak dobrze zresztą Piotrku znasz business model
canvas, który wielokrotnie robiliśmy- 

00:14:51,087 --> 00:14:52,247 [Piotr Durlej]
Mhm. 

00:14:52,247 --> 00:15:30,427 [Michał Krajewski]
To jest, to jest troszeczkę to jest zbieżne, prawda? No bo, bo tam masz oczywiście więcej tych
rzeczy. Natomiast to też jest odpowiedź na to, że ta strategia nie powinna być dużym dokumentem, a
przynajmniej nie pomaga to. Tylko może być jedną kartką. Ktoś to czyta, rozumie, mówi kurde, okej,
robimy to. Rozumiem dlaczego, rozumiem, jaka była nasza diagnoza. Rozumiem, w którym kierunku
powinniśmy iść i lecimy, tak? A czytanie wielkich dokumentów. Zaznaczanie ich markerami. Okej, to
jest to. Hmm. To jest to. Aha, dla mojego działu to jest to. Nie? To, to, to myślę nie jest tu
potrzebne. Nie? 

00:15:30,427 --> 00:15:38,607 [Piotr Durlej]
Tutaj bym powiedział, że nawet nie będę krytykował BMC tak business model canvas, dlatego, że- 

00:15:38,607 --> 00:15:39,547 [Michał Krajewski]
Bo byś bluźnił. 

00:15:39,547 --> 00:15:58,287 [Piotr Durlej]
Bluźnił nie, bo po prostu jak często ludzie, którzy na przykład robili jakieś swoje biznesy czy
start-upy od nawet kilku miesięcy, kilku kwartałów, nawet kilku lat, a dopiero potem, jak sobie
zobaczyli, jak to było zwizualizowane. Okej, czyli na tym muszę się skupić. To jest niesamowita,
niesamowita zabawa, 

00:15:58,287 --> 00:16:01,167 [Piotr Durlej]
którą niestety lubię. Więc 

00:16:01,167 --> 00:16:04,487 [Michał Krajewski]
Zależy, po której strony jesteś. 

00:16:04,487 --> 00:16:23,067 [Piotr Durlej]
Super fun. Może być super fun. No ale tutaj, tutaj pokazuje się jakby fajnie, że jest jakaś, nie
jest tylko krytyka, tylko jest jakaś, właśnie jakiś kierunek w tej książce. Ale kurczę, no to, co
mówisz, w sensie to, co sugerujesz, to bardzo dużo oddaje, 

00:16:23,067 --> 00:16:52,367 [Piotr Durlej]
bym powiedział, takiej jakby władzy. Że jest przerzut odpowiedzialności na tego menedżera, lidera,
który ma wymyślić ten genialny insight, nie? A bardzo często te insighty one nie są jakby brane z
czapy, tylko są brane z danych, one są brane z właśnie lat jakby doświadczeń i bardzo często można
mieć te insighty złe i słabe. Czyli pierwszy etap już w tworzeniu strategii jest float. Czyli nie
dość, że 

00:16:52,367 --> 00:17:13,507 [Piotr Durlej]
jeśli to ma być nie rewe, to ja wpadam na jakiś genialny pomysł, no to mamy-- chcemy w ten sposób,
chcemy na przykład w ten sposób się rozwijać i okazuje się, że, że to tylko mi się tak wydawało i
ten mój genialny insight sprowadził firmę na manowce, nie? Więc wydaje mi się, że tutaj na to chyba
nie ma, nie ma recepty w tej książce, nie? 

00:17:13,507 --> 00:17:24,867 [Michał Krajewski]
W książce niekoniecznie. On, on tu prezentuje kilka konceptów Mhm I myślę, że one mogą być pomocne w
określaniu. Zgadzam się, ten pierwszy krok jest pewnie najtrudniejszy. 

00:17:24,867 --> 00:17:38,307 [Piotr Durlej]
No bo to jest takie hej, nie mam nic, wymyślę genialną myśl i na podstawie tego zbuduję, zbuduję
plan działania, nie? To jest właśnie te, takie jakby myślenie od zera do jeden, nie? 

00:17:38,307 --> 00:17:42,727 [Michał Krajewski]
Dlatego tak. Dlatego myślę, że 

00:17:42,727 --> 00:18:12,507 [Michał Krajewski]
to jest chyba też bliskie startupowcom, prawda? Czyli, czyli on tu też o tym wspomina, tak?
Strategia oparta no-no-o scientific empiricism, co może jest szumnie nazwane, ale chodzi o to
właśnie, że my nie budujemy tej strategii, o tak po prostu, że usiedliśmy i sobie wymyśliliśmy ją.
Tylko właśnie dzięki doświadczeniom, dzięki wielu testom, takim A-B testom bądź testowaniu różnych
pomysłów, jesteśmy w stanie określić, który kierunek 

00:18:12,507 --> 00:18:45,386 [Michał Krajewski]
ma sens, a który nie ma sensu, tak? Oczywiście zdarzają się przypadki geniuszy, tak? On też w
książce podaje na przykład Steve'a Jobsa, który wrócił do firmy po wygnaniu-I to jest, no i... Od
razu miał jakiś tam swój insight, że okej, my musimy się skupić. Największym naszym problemem jest
to, że mamy za dużo produktów w linii produktowej, tak? Mamy challenge taki, że to są zbyt
skomplikowane nasze linie produkcyjne. Nie mamy kierunku. Mamy za dużo systemów. Policy. Jasne, tak?
Mniej produktów. 

00:18:45,386 --> 00:18:53,845 [Michał Krajewski]
Są te matryce takie pokazane, gdzie on się po prostu skupił na paru Macintoshach. No i actions.
Wiadomo tak - kasujemy 

00:18:53,845 --> 00:19:10,685 [Michał Krajewski]
te produkty, które nam się nie opłacają bądź których nie chcemy prowadzić dalej, skupiają się tylko
na tam trzech czy czterech najważniejszych. I tutaj jest przykład oczywiście lidera, który miał i
charyzmę i ten buy-in ze strony może nie całej firmy, ale przynajmniej ze strony inwestorów. W końcu
go przyjęli z powrotem- 

00:19:10,685 --> 00:19:13,165 [Piotr Durlej]
Skoro przyjęli z powrotem. Dokładnie. Więc to- 

00:19:13,165 --> 00:19:19,505 [Michał Krajewski]
Więc tutaj jest taki przypadek. Natomiast oczywiście często jako osoba nie będziesz miał takiej
wygody. 

00:19:19,505 --> 00:19:21,265 [Piotr Durlej]
Nie jesteś Steve'm Jobsem. 

00:19:21,265 --> 00:19:36,105 [Michał Krajewski]
Nie jesteś Steven Jobsem, nie? Mhm. Więc dlatego ta strategia jest trudna. Tak? To nie jest coś, co
możesz, ten, łatwo zrobić. No i też parę pytań, na które on tu cię opisywał, tak? Zastanowi się, jak
możemy 

00:19:36,105 --> 00:19:44,265 [Michał Krajewski]
użyć tej naszej dźwigni, tak? Czy mamy jakąś dźwignię, którą tylko my w firmie mamy, a przynajmniej
ona nie jest super powszechna? 

00:19:44,265 --> 00:19:53,185 [Piotr Durlej]
To się nazywa przewaga konkurencyjna chyba w fir-- jakby. Czy to nie jest jakby tożsame z przewagą,
z przewagą konkurencyjną? 

00:19:53,185 --> 00:20:02,585 [Michał Krajewski]
Yyy, nie do końca? Dla mnie to jest przewaga konkurencyjna, tak, też. Natomiast to jest troszeczkę
bardziej... 

00:20:02,585 --> 00:20:25,545 [Michał Krajewski]
Może być skupione na jakichś paru mniejszych cechach, które ma nasza firma, tak? Przewaga
konkurencyjna też tam jest wymieniona, ale to on ją defini-- to on ją definiuje i odróżnia ją od po
prostu innych cech firmy, że my możemy tą przewagę rozwijać sami, tak? No bo czasem ma się przewagę,
bo się jest na przykład, nie wiem, monopolistą państwowym i nie jesteś w stanie tej przewagi
rozwijać. 

00:20:25,545 --> 00:20:29,585 [Piotr Durlej]
Bardzo często byłem w takich sytuacjach, każdego-- no, więc masz rację. 

00:20:29,585 --> 00:20:52,285 [Michał Krajewski]
To nie jest coś, na co masz bezpośredni wpływ i możesz to dalej rozwijać, nie? Natomiast jeśli masz
jakąś przewagę, która jest dla twojej firmy inherentna, no to, to, to jest przewaga konkurencyjna,
przynajmniej według jego, jego definicji. Wydaje mi się też, że jest to takie stwierdzenie, które on
używa - proximate objectives, czyli takie cele przybliżone? Nie wiem- 

00:20:52,285 --> 00:21:57,265 [Piotr Durlej]
W sensie no tak, tak. Jakby czytałem ten fragment. Chodzi o to, że strategia to nie powinien być
taki bardzo daleki cel, który jest abstrakcyjny, tylko powinny to być jakby kroki i kroki, które cię
zbliżają do niego, powinny dać się jakby zrobić. I były motywujące, motywujące jakby dla ludzi,
którzy są wokół. Dlatego, że bardzo łatwo strzelić, jakby powiedzieć hej, zmieńmy tak jak tutaj
mówisz o tym przykładzie Jobsa: "Hej, zmieńmy naszą ofertę na zmniejszmy produkty". Ale jest pytanie
okej, ale co to znaczy? Okej, czyli co robimy z tymi naszymi klientami? I tak dalej, i tak dalej. I
proximate tutaj, w tym, w tym określeniu, to może jak go rozumiem autora, no to chodzi o to, że
dajemy kroki, okej? Czyli najpierw sobie określamy, które nie są. Potem patrzymy, jak bardzo nie są.
Potem robimy jakby kwartał po kwartale. Kasujemy po prostu po, po trzech czy czterech i tak, żeby
już w ciągu roku nie mieć nic więcej. W międzyczasie komunikujemy się z naszymi inwestorami czy tam
klientami. Bla bla bla bla bla bla bla, nie? 

00:21:57,265 --> 00:22:09,685 [Michał Krajewski]
Tak. No na pewno, na pewno to jest, to jest część tych akcji, tych akcji. No i też wydaje mi się, że
ludzie po prostu, nawet jeśli określimy jakiś długofalowy cel, na przykład będziemy w tym miejscu,
no to 

00:22:09,685 --> 00:22:25,665 [Michał Krajewski]
pojawiają się znaki zapytania od miejsca, gdzie jesteśmy, a do miejsca, w którym chcemy być, tak? Co
możemy zrobić po drodze? I tutaj konieczne jest, żeby właśnie wyznaczyć sobie takie cele po drodze,
które no, mogłyby wykraczać poza more revenue w tym kwartale. 

00:22:25,665 --> 00:22:26,945 [Piotr Durlej]
[śmiech] 

00:22:26,945 --> 00:22:28,765 [Michał Krajewski]
To byłoby, to byłoby nieźle, nie? 

00:22:28,765 --> 00:22:31,345 [Piotr Durlej]
Nie, nie. No dla mnie, 

00:22:31,345 --> 00:22:41,045 [Piotr Durlej]
okej. No, dla mnie jakby problem tutaj z tym-- jakby bardzo, bardzo fajny, uproszczony model
myślenia. Więc jeśli 

00:22:41,045 --> 00:23:17,245 [Piotr Durlej]
à propos właśnie dobrej strategii, złej strategii. Więc jeśli nie masz bladego pojęcia, jak podejść
do tematu tworzenia strategii, to wydaje mi się, że ta książka daje jakiś fajny punkt zaczepienia.
Dlatego, że przynajmniej ja, wychodząc po studiach zarządzania, to miałem poczucie, że strategia to
musi być jakiś tam papier na dwadzieścia stron, który ma być bardziej chyba dla banku pod kredyt
niż, niż jakby dla biznesu. Przynajmniej takie miałem jakieś poczucie. A oczywiście okazuje się, że
to może być jakby znacznie, znacznie bardziej prostsze, proste i znacznie bardziej 

00:23:17,245 --> 00:23:47,605 [Piotr Durlej]
skupione na jakby na działaniu, na wyniku niż tylko jakaś analiza. Ale co, jaki ja mam największy
problem z tą książką, to właśnie jest te, te uproszczenie tego pierwszego etapu. W sensie, że to
wydaje mi się jest tak, jeśli masz genialny insight, to jakby jest spoko, to już wtedy, wtedy jest
tak. Więc to jest jakby ten pomysł, który wydaje mi się, że dużo biznesów ma problem, bo bardzo
jeśli robisz na przykład nie wiem, sprzedajesz mrożone ryby. 

00:23:47,605 --> 00:24:05,465 [Piotr Durlej]
No to jakby trudno stworzyć innowacyjną tutaj strategię i jakby stworzenie takiej innowacyjnej
strategii wydaje mi się, pomysłu na początku na tą strategię wydaje mi się dziewięćdziesięcioma,
osiemdziesięcioma procentami takiej kreatywnej, dywergencyjnej pracy, nie? A więc- 

00:24:05,465 --> 00:24:09,085 [Michał Krajewski]
Na pewno diagnoza jest najtrudniejsza. 

00:24:09,085 --> 00:24:15,865 [Michał Krajewski]
Trzeba pamiętać też, że czasem ta strategia nie musi być tak jak mówisz, innowacyjna albo jakaś. 

00:24:15,865 --> 00:24:23,345 [Michał Krajewski]
Prawdopodobnie, wydaje mi się, lepsze jest, żeby zacząć od czegoś, niż po prostu stwierdzić: "kurde,
to jest zbyt trudne, nie róbmy tego, nie"? 

00:24:23,345 --> 00:24:50,091 [Piotr Durlej]
Nie, ale broń Boże lepiej mieć. W sensie też się zgadzam z tym, że lepiej mieć jakąś prostą
strategię, niż nie mieć żadnej strategii. Dlatego, że jeśli nie masz żadnej strategii-To bardzo
trudno jest ludziom priorytetyzować. I kończy się wtedy, wydaje mi się, że kończy się wtedy
sytuacją, kiedy każdy robi coś "dobrego dla firmy", w cudzysłowiu, a tak naprawdę robi coś dobrego
dla swojego działu. 

00:24:50,091 --> 00:25:03,191 [Michał Krajewski]
Tak jest. Więc jakby ja, ja sto procent widzę twoj argument, że diagnoza jest trudna i masz niską
szansę, że ją zrobisz poprawnie 

00:25:03,191 --> 00:25:07,571 [Michał Krajewski]
za pierwszym razem. Analizując historię startupów wszyscy wiemy, że- 

00:25:07,571 --> 00:25:09,131 [Piotr Durlej]
Jak dużo nie wychodzi. 

00:25:09,131 --> 00:25:19,031 [Michał Krajewski]
Pivoty to jest po prostu standard, tak? Mało który startup, który jest teraz znaczącą firmą, tak?
Nie mówimy o tych, które umarły, bo Yyy, 

00:25:19,031 --> 00:25:40,571 [Michał Krajewski]
nie miał pivotu, tak? Więc to jest w stu procentach normalne. Nawet Uber, o którym książkę czytam,
to zaczynali w zupełnie innym, innym rynku niż się znaleźli, tak? Więc to jest, to jest, to jest
normalne i to wydaje mi się, tym bardziej trzeba robić to w sposób eee 

00:25:40,571 --> 00:25:49,871 [Michał Krajewski]
lean, tak? Smukły. Czyli tworzyć takie strategie używając, nie wiem, business model canvasu nawet
albo po prostu użyć sobie tutaj tych trzech punktów, 

00:25:49,871 --> 00:26:18,811 [Michał Krajewski]
żeby zacząć, zacząć po prostu, tak? Tak jak mówisz, no najważniejsze dla mnie w tej good strategy
jest, że to dla człowieka i dla zespołu daje focus. Pozwala łatwiej właśnie uniknąć problemu tego,
że zespoły są misaligned, tak? Ciągną w różne strony. Oczywiście to nie jest gwarancja, nigdy.
Natomiast zawsze można powiedzieć okej, słuchajcie, to jest nasza strategia, dlaczego nie robimy
według niej? 

00:26:18,811 --> 00:26:29,171 [Michał Krajewski]
No i oczywiście fajnie byłoby, gdyby rzeczywiście zawrzeć tę przewagę konkurencyjną i odpowiedzieć
sobie na pytanie how can we win, tak? Jak możemy wygrać tą, tą strategią? 

00:26:29,171 --> 00:26:31,291 [Piotr Durlej]
Tak. No właśnie ja tak- 

00:26:31,291 --> 00:26:33,011 [Michał Krajewski]
Is easier than done, but... 

00:26:33,011 --> 00:26:54,551 [Piotr Durlej]
No właśnie tak myśląc, jakby przygotowując się jakoś przed naszą nagrywką tutaj, no to się
zastanawiałem, okej, oprócz tej krytyki książki, co mogę jakby zaproponować, nie? Żeby nie było, sam
powiedziałem, że krytykować, krytykuje się, krytykuje się wygodnie. Według mnie mega ważną rzeczą
przy budowaniu takiej strategii jest bez, eee, 

00:26:54,551 --> 00:27:51,511 [Piotr Durlej]
bez bym powiedział anty-subiektywne zrozumienie rzeczywistości, w której biznesowej rzeczywistości,
w której jesteśmy, czyli wszystkie, wszystkie swoje pomysły, wszystkie swoje jakby idee odłożyć na
bok, tylko zobaczyć, jak rzeczywistość jaka jest. To jest jakby krok pierwszy, żeby właśnie móc
cokolwiek zrobić jakby z diagnozą. Więc jeśli masz jakieś wszyscy, nie wiem, wszyscy mają iPhone'y,
no to może niekoniecznie. Zobacz, jakie są badania. Zobacz, pogadaj, pogadaj z klientami. O tym
bardzo dużo jest jakby mówione, bo ci klienci bardzo fajnie potencjalnie jakby sprowadzają na
rzeczywistość. Więc zrozumieć tą rzeczywistość. To jest, wydaje mi się krok pre-diagnozowy, który
trzeba mieć i którym się jakby-- który mi bardzo zabrakło w tej książce, żeby właśnie tak złapać,
złapać tą rzeczywistość i potem właśnie zastosować te myślenie, tak zwane dywergencyjne, czyli
znaleźć bardzo dużo różnych, różnych opcji, różnych jakby pomysłów, dlatego, że 

00:27:51,511 --> 00:28:26,171 [Piotr Durlej]
tutaj jakby ta diagnoza jest jedna, tak? Jest mówiona diagnoza, a wydaje mi się, że bardzo ważne, że
żeby mieć bardzo dużo pomysłów na samym początku, które możesz zabić i zabić w poszukiwaniu tego,
takiego, tej strategicznej diagnozy, która będzie, będzie jakby ekscytująca dla ciebie i wtedy jakby
na niej budować dalej. I krążyłbym wokół, wokół tej przewagi konkurencyjnej. Jakby ja spotkałem się
z jedną-- jedna mądra osoba kiedyś powiedziała, że cała strategia, 

00:28:26,171 --> 00:28:52,871 [Piotr Durlej]
każda strategia firmy sprowadza się do uchwycenia albo zwiększenia w jakiejś formie przewagi
konkurencyjnej. I to powinno być guiding principle, nie? I jakiś North Star, który powinno się mieć
w głowie. Więc, więc złap tą rzeczywistość, znajdź dużo pomysłów, zapisz sobie dużo pomysłów, które
są potencjalnie jakby wokół-- potencjalnie mogą pomóc firmie 

00:28:52,871 --> 00:28:54,311 [Piotr Durlej]
i 

00:28:54,311 --> 00:29:13,551 [Piotr Durlej]
które jakby są wokół powiększania przewagi, tej przewagi konkurencyjnej. I wtedy masz ten C, czyli
masz ten pierwszy etap i potem zgadzam się guiding policy, czyli jak wdrażać, jak działać, co robić,
jak być jakby sfocusowanym. I potem jakby egzekucja, egzekucja na tym to jest, 

00:29:13,551 --> 00:29:25,431 [Piotr Durlej]
i spójność wzajemna, wzajemna tego planu to jest, to jest coś. Ale ten proces kreatywny na samym
początku, eee, jest totalnie mega ważny i nie jest aż tak prosty. 

00:29:25,431 --> 00:29:28,051 [Michał Krajewski]
No on tak, on to 

00:29:28,051 --> 00:29:34,931 [Michał Krajewski]
opisywał parę case'ów właśnie jak to ludzie robili w książce. I zgadzam się, że to jest różne dla
różnej firmy, różnych firm- 

00:29:34,931 --> 00:29:35,011 [Piotr Durlej]
Tak. 

00:29:35,011 --> 00:29:48,331 [Michał Krajewski]
Dla różnych ludzi, bo są osoby, które na przykład 00:19:56 entrepreneur i oni będą stosować pewne,
pewne zasady, które im-- dzięki którym odnosili sukces w poprzednich firmach- 

00:29:48,331 --> 00:29:48,771 [Piotr Durlej]
Oczywiście. 

00:29:48,771 --> 00:29:54,031 [Michał Krajewski]
Do kolejnej branży i mogą użyć insightu z innych firm, żeby, żeby zrobić jakiś disruption, tak? 

00:29:54,031 --> 00:29:58,111 [Piotr Durlej]
I może to zadziała, a może to właśnie będzie powodem ich porażki. 

00:29:58,111 --> 00:30:14,551 [Michał Krajewski]
Tak. I dlatego, dlatego wydaje mi się, że najważniejsze jest to, żeby pamiętać, że nie ma tych
srebrnych pocisków tak jak Silver Bullet, że, że to są po prostu wskazówki, które pomogą Wam
opracować jakieś 

00:30:14,551 --> 00:30:53,869 [Michał Krajewski]
strategie czy coś, co można nazwać strategią przynajmniej. Ale nigdy nie ma gwarancji sukcesu, bo
gdyby tak było, to wszyscy bylibyśmy multimilionerami, tworząc po prostu strategię według jakiegoś
tam szablonu, a tego tak nigdy nie ma, tak? Natomiast jeszcze kończąc, jeśli jesteś product
managerem, wydaje mi się, że warto jest sobie używając albo business model canvasu, albo tego, warto
sobie pomyśleć o swoim produkcie w sposób taki strategiczny, tak? Czyli właśnie zastanowić się-Tak
jak opisuję to w tej książce bądź w innych narzędziach. W jaki sposób mój produkt ma właśnie: how
can we win? Gdzie jest ta przewaga konkurencyjna? Jaki jest ten właśnie insight, który ja mam na
początku. 

00:30:53,869 --> 00:30:54,430 [Piotr Durlej]
Tak. 

00:30:54,430 --> 00:31:19,950 [Michał Krajewski]
Bądź ja nie mam go, tak? Tylko ktoś inny ma i wtedy ja się dowiem od kogoś innego, tak? I tutaj ta
eksperymentacja, o której mówisz, myślenie właśnie dywergentne, tak? Zbieranie właśnie tych
insightów od wielu ludzi, niezamykanie się. I żeby sobie to określić, żeby móc później określić
właśnie guiding policy i akcje. Wtedy jak ktoś cię spyta, dlaczego to robimy, to nie powiesz: "Yyy,
noo tak mi się wydaje". Tylko powiesz: "To jest nasz top myślenia. Może-" 

00:31:19,950 --> 00:31:35,029 [Piotr Durlej]
I to da ci skupienie, to da ci skupienie. W momencie, kiedy jest priorytetyzacja, w momencie, kiedy
jest jakby zespół, to będzie wiadomo: okej, jakby idziemy w tą stronę, robimy to dlatego, że to nam
wpływa na X, a to X nam pomoże- 

00:31:35,029 --> 00:31:36,649 [Michał Krajewski]
A to X wynika z- 

00:31:36,649 --> 00:31:55,349 [Piotr Durlej]
Z tej wiedzy i nam pomoże w zbudowaniu przewagi konkurencyjnej. I dzięki takiemu prostemu ciągowi
przyczynowo-skutkowemu cała firma w teorii powinna płynąć w jednym, wydaje się, że słuszniejszym
kierunku, niż ciągnąć każdy dla swojego działu jakby- 

00:31:55,349 --> 00:31:55,449 [Michał Krajewski]
No 

00:31:55,449 --> 00:31:56,569 [Piotr Durlej]
Czy dla lepszego- 

00:31:56,569 --> 00:32:11,529 [Michał Krajewski]
Przynajmniej wykonacie, wykonacie tę pracę umysłową, myślową i właśnie na pytanie jesteście w stanie
odpowiedzieć jasno. Właśnie tak, nie? To są akcje. One wynikają z naszych prze-przekonań, a
przekonania wykon-- wynikają z- 

00:32:11,529 --> 00:32:14,929 [Piotr Durlej]
Dobrego zrozumienia rzeczywistości, czytaj danych, tak jak powiedziałeś. 

00:32:14,929 --> 00:32:28,889 [Michał Krajewski]
Danych, insightów od userów, insightów od innych działów i tak dalej, nie? Więc zawsze, jeśli ktoś
spyta, masz odpowiedź. Na końcu nie wiadomo, czy to, czy to wyjdzie. Natomiast bez tego myślę, no
trochę tak po prostu błądzi się w ciemności i... 

00:32:28,889 --> 00:32:35,509 [Piotr Durlej]
Można się tak... Przynajmniej tak, cytując, cytując jakby 

00:32:35,509 --> 00:32:54,809 [Piotr Durlej]
Myszowora, jakby tutaj wa-ważne jest, żeby mieć swój plan i nim, nim iść, nim iść. I wtedy na koniec
przynajmniej będziesz, nawet jeśli nie wyjdzie ten plan, to przynajmniej będziesz wiedział, że okej,
to ja go jakby zrobiłem, czy ja się pod nim podpisałem. Więc przynajmniej tyle, tyle będziesz z tego
miał bądź miała. 

00:32:54,809 --> 00:32:57,069 [Michał Krajewski]
I chyba łatwiej wtedy wyciągnąć wnioski na przyszłość- 

00:32:57,069 --> 00:32:57,849 [Piotr Durlej]
Tak, tak. Bo wiadomo- 

00:32:57,849 --> 00:33:00,569 [Michał Krajewski]
Jeśli jedna, jedna strategia czy jeden plan nie wyjdzie- 

00:33:00,569 --> 00:33:13,909 [Piotr Durlej]
Bo się nie uczysz randomowo, wtedy nie? Na zasa-na zasadzie, że nie uczysz się, bo okej, jakby co z
tego wiemy? Wiemy, że nic nie wiemy. Tylko, okej, przyszedłem z takim założeniem. Okazało się, że
dostałem 

00:33:13,909 --> 00:33:25,429 [Piotr Durlej]
gonga od rzeczywistości. Teraz wiem, że to założenie było, było średnie i że założeniem jakby
bliższym prawdy było to, które na przykład odrzuciłem na wcześniejszym etapie. I wspaniale i się
uczymy. 

00:33:25,429 --> 00:33:50,169 [Michał Krajewski]
Wydaje mi się, że to jest taka też produktowa dosyć książka, właśnie też pod tym względem, że nie
mówi, że to jest kurczę, no na pewno ci wyjdzie. Tylko jeśli na etapie diagnozy na przykład
wyobraźmy sobie, że masz dwa opportunities, które wydają ci się i nie jesteś w stanie określić,
które jest ważniejsze, no to jesteś w stanie wybrać jedno, później sprawdzić, okaże się
niekoniecznie dobre. Wrócić do tego, 

00:33:50,169 --> 00:34:09,869 [Michał Krajewski]
znowu wiedzą, wypróbować drugie opportunity, może trochę w innej formie, tak? Dzięki temu, że się
nauczyłeś. Oczywiście ta sta-- wtedy ta-ta część strategiczna, czyli że to musi być długofalowe,
yyy, troszeczkę jest tracona, no bo ta strategia w teorii powinna być na rok, dwa i tak dalej.
Natomiast wszyscy wiemy, że świat się zmienia szybko, 

00:34:09,869 --> 00:34:15,029 [Michał Krajewski]
więc czasem możemy nazwać to strategią, a chodzi tak naprawdę o po prostu 

00:34:15,029 --> 00:34:20,709 [Michał Krajewski]
naukę, tak? Chodzi o to, żeby się uczyć i budować lepsze produkty i lepsze firmy. 

00:34:20,709 --> 00:34:27,529 [Piotr Durlej]
I tego Wam wszystkim życzymy na zbliżający się nowy rok i na, 

00:34:27,529 --> 00:34:28,809 [Piotr Durlej]
i na święta. 

00:34:28,809 --> 00:34:30,909 [Michał Krajewski]
Tak jest. Do usłyszenia. 

00:34:30,909 --> 00:34:31,549 [Piotr Durlej]
Do usłyszenia.