00:00:02,059 --> 00:00:03,779 [Piotr]
Dzień dobry, z tej strony Piotr. 

00:00:03,779 --> 00:00:05,480 [Michał]
A z tej strony Michał. 

00:00:05,480 --> 00:00:20,639 [Piotr]
I dziś chcemy przybliżyć pewien taki koncept, w którym każdy, kto czyta newsy, chyba się czuje,
nawet jeśli nie wie, jak go nazwać jakkolwiek, czy ogląda wiadomości, czu-czuje bardzo bliskie, 

00:00:20,639 --> 00:00:30,659 [Piotr]
bardzo blisko. Ten, ten niepokój, te ciągłe, ciągły zalew informacji, ciągły zalew nowych,
wspaniałych, pozytywnych newsów. 

00:00:30,659 --> 00:00:33,360 [Piotr]
Wrażenie, że wszystko się zmienia 

00:00:33,360 --> 00:00:50,899 [Piotr]
każdego dnia. Jednego dnia słyszymy, że robimy A drugiego dnia słyszymy, że jednak robimy B.
Problemy są bardzo skomplikowane, które są omawiane. Nikt nie wie, kto za co jest odpowiedzialny.
Wszyscy umywają ręce. Generalnie, jest wspaniale. 

00:00:50,899 --> 00:00:58,340 [Michał]
Tak jest. No i tutaj można na pocieszenie powiedzieć, że to nie pierwszy raz w historii tak się
dzieje. 

00:00:58,340 --> 00:01:05,279 [Michał]
Bo już, już w osiemdziesiątym siódmym roku, patrząc na przynajmniej artykuły na Wikipedii, 

00:01:05,279 --> 00:01:17,719 [Michał]
stworzono koncept, o którym chcemy trochę opowiedzieć, ale też który właśnie opisuje to, co, co
przed chwilą Piotr powiedział. Ten nasz dzisiejszy świat, czyli koncept taki VUCA, 

00:01:17,719 --> 00:01:20,619 [Michał]
czyli coś, co można opisać jako- 

00:01:20,619 --> 00:01:22,339 [Piotr]
Zmienność, niepewność, złożoność. 

00:01:22,339 --> 00:01:33,819 [Michał]
Niepewność, złożoność, niejasność. I to powstało już wtedy, tuż przed końcem zimnej wojny i zostało
to później przez amerykańską armię zaadoptowane jako taki koncept, który, który opisuje 

00:01:33,819 --> 00:01:37,439 [Michał]
tamtejszy świat, no, ale wydaje się, że jest bardziej niż- 

00:01:37,439 --> 00:01:38,579 [Piotr]
Dzisiaj jest- 

00:01:38,579 --> 00:01:39,699 [Michał]
Adekwatny. 

00:01:39,699 --> 00:01:50,079 [Piotr]
W dzisiejszych czasach tak. No, tutaj chyba najlepszym tego przykładem, jakby tego wpływu,
negatywnego wpływu takiej ogromnej zmienności 

00:01:50,079 --> 00:01:54,339 [Piotr]
i skomplikowania, i tego niejednoznaczności tych, 

00:01:54,339 --> 00:02:15,059 [Piotr]
jest to, co się dzieje w amerykańskiej gospodarce. Dlatego że no, jednak mówienie o zmianach,
polityki przez Donalda Trumpa i jakby robienie stu osiemdziesięciu- Stosiemdziesięcio tam
stopniowych zwrotów różnych opinii w ciągu czterdziestu ośmiu godzin, no, źle się odbija na rynku
giełdowym, 

00:02:15,059 --> 00:02:21,879 [Piotr]
który chyba ma jeden z najgorszych startów nowej prezydentury w historii, jeśli z czego kojarzę 

00:02:21,879 --> 00:02:35,659 [Piotr]
pod względem jego performance'u. Bo biznes i każde jego procesy skomplikowane nie lubią takiej
zmienności, nie lubią takiej niepewności, nie lubią, nie lubią takiej tego niewiadomej, w której
stronę. No i, 

00:02:35,659 --> 00:03:00,639 [Piotr]
jakby tutaj wzięliśmy ten polityczny, polityczny przykład, bo wydaje się takim jakby wspólnym, o
którym dość łatwo jakby mówić, ale jestem przekonany, że każdy, kto słuchał jakby w swojej
organizacji, miał też takie przykłady sytuacji, że była najpierw jakaś strategia, a za cztery dni i
była wielka pompa, a za cztery dni okazuje się, że konkurencja coś wypuściła i jakby cała strategia
idzie do śmietnika. 

00:03:00,639 --> 00:03:19,759 [Michał]
Tak. No, myślę, że my jak zwykle próbujemy takie koncepty przekuwać na lekcje dla product
managementu. To akurat jest dosyć prosto w tym sensie, że chyba wszyscy odczuwamy wpływ tych właśnie
tej zmienności na nasze, nasze życie. No i myślę, że co, zacznijmy od przejścia po kolei. Co to w
ogóle jest- 

00:03:19,759 --> 00:03:20,319 [Piotr]
Co to znaczy? 

00:03:20,319 --> 00:03:25,339 [Michał]
No to oznacza no i może jakiś krótki przykład 

00:03:25,339 --> 00:03:29,919 [Michał]
z życia codziennego, a później jak zwykle postaram się trochę- 

00:03:29,919 --> 00:03:46,859 [Piotr]
Nie tylko, nie tylko dać niepewność, niejednoznaczność i tak dalej. I o, tutaj macie-- to jest
niczym te filmy na YouTubie. Hej, tutaj masz dziesięć rzeczy, które musisz zrobić, nie, i tak dalej.
Dzięki, właśnie tego potrzebowałem na kupce tych czterystu tysięcy rzeczy, które mam do zrobienia,
nie? 

00:03:46,859 --> 00:04:03,579 [Michał]
No i oczywiście dam jakieś przykłady, jak można sobie z tym, z tym radzić, bo oczywiście ludzie
próbują sobie z tym radzić od zawsze, a szczególnie w ostatnich, ostatnich latach. No i tutaj są
takie przykłady, które wydaje nam się, nam pomagają w życiu codziennym i może Wam również. 

00:04:03,579 --> 00:04:04,219 [Piotr]
Owszem. 

00:04:04,219 --> 00:04:20,519 [Michał]
Tak. Pierwszy, pierwszy skrót to jest volatility, czyli zmienność. Są po prostu szybkie i
nieprzewidywalne, nieprzewidywalne tak naprawdę zmiany w otoczeniu. Konkurent wprowadza nowy
feature, którego Wy jeszcze nie macie albo w ogóle nawet nie myśleliście, że powinniście mieć. 

00:04:20,519 --> 00:04:25,359 [Piotr]
ChatGPT wypuszcza nową wersję, która niszczy Twój cały model biznesowy. Na przykład- 

00:04:25,359 --> 00:04:27,979 [Michał]
Tak, dokładnie. No to tak. 

00:04:27,979 --> 00:04:39,519 [Michał]
Dzieje się po prostu jakaś awaria infrastruktury, która jak zaraz się przekonamy też w kolejnym
podpunkcie, robi się coraz bardziej kompleks, tak? Złożona, jest jakaś awaria, wywala Wam to
roadmapę. 

00:04:39,519 --> 00:04:40,999 [Piotr]
W sensie no... 

00:04:40,999 --> 00:04:42,359 [Michał]
Dzień jak co dzień, tak? 

00:04:42,359 --> 00:04:49,179 [Piotr]
Tak. Następne, uncertainty. Trudny, trudny język. 

00:04:49,179 --> 00:05:05,219 [Piotr]
Niepewność, czyli, no czyli możemy sobie zakładać, ale nie widzimy jasnego ciągu
przyczynowo-skutkowego i nie jesteśmy pewni, czy nawet, czy to, co ma się wydarzyć, się wydarza,
nie? Czyli tutaj 

00:05:05,219 --> 00:05:27,399 [Piotr]
nie wiemy, kim są na przykład do końca nasi klienci, czy ci klienci, którzy są. Założyliśmy, że to
jest nasza grupa docelowa, tak sobie myśleliśmy, ale okazuje się nagle, że ta grupa docelowa, no
jednak ktoś inny nas kupuje. A ta grupa docelowa zakładana jednak, mimo że wcześniej w testach
wychodziło, że tak, no to tutaj, że tutaj jednak tego nie ma, nie? Że, że, że 

00:05:27,399 --> 00:05:44,979 [Piotr]
jednak nie widzimy tego przełożenia między testami a realnym życiem. No i generalnie to sprawia, że
twoja robota jako produkt menadżer, produkt menadżera jest taka: "Okej, to czy Ty w ogóle robiłeś
swoją robotę?" Więc no, nie życzę nikomu, żeby być w takiej sytuacji. 

00:05:44,979 --> 00:05:57,259 [Michał]
Tak. Complexity jest kolejnym punktem. Czyli to jest po polsku po prostu złożoność. Od złożoności
technicznej produktów, infrastruktury, wszystkiego, 

00:05:57,259 --> 00:06:10,879 [Michał]
wszystkiego takiego, nazwijmy to, technicznego, po po prostu złożoność sytuacji biznesowej, tak?
Wiele segmentów B2B, B2C, różne regiony geograficzne, różne segmenty użytkowników, różne potrzeby,
tak? Często dużo- 

00:06:10,879 --> 00:06:12,659 [Piotr]
Dużo interesariuszy- 

00:06:12,659 --> 00:06:21,677 [Michał]
Interesariuszy, tak, to musimy tym się zaopiekować. No i to tak naprawdę ta złożoność, mimo-Prób
jej, prób jej 

00:06:21,677 --> 00:06:22,377 [Piotr]
Ogarnięcia? [śmiech] 

00:06:22,377 --> 00:06:25,277 [Michał]
Ogarnięcia tak naprawdę rośnie z każdym rokiem. 

00:06:25,277 --> 00:06:39,057 [Piotr]
Nie no, z każdym nawet kwartałem bym powiedział. No i ostatnie ambiguity, czyli niejednoznaczność,
czyli trudność takiej interpretacji zdarzeń. Okej, czyli mamy... Coś się wydarzyło, na przykład 

00:06:39,057 --> 00:07:06,697 [Piotr]
umówmy, jest oczekiwanie, że będzie więcej, że mamy być bardziej innowacyjni. Na przykład jest
oczekiwanie jakby od firmy, że, że teraz mamy być, nie wiem, bardziej ekologiczni i jest takie
fajnie, ale co to znaczy konkretnie, nie? Co, co to znaczy? Co mamy jakby robić? Jak my mamy
przełożyć innowacyjność na naszą codzienną, codzienną, codzienną pracę? Jak naszą codzienną pracą
jest dbanie o to, żeby, 

00:07:06,697 --> 00:07:33,097 [Piotr]
żeby deweloperzy dostarczali jakby te rzeczy, które są potrzebne? Czy to znaczy, że mam zmienić,
zmienić sposób priorytetyzacji i dawać więcej, nie wiem, więcej priorytetów, więcej priorytetu
jakimś innowacyjnym betom? Czy, czy może znaczy coś innego? A potem usłyszę, że, że spróbowałem
zrobić coś, co jest w ogóle niepotrzebne. I dlaczego ja tak zrobiłem? Dlaczego ja to, ja to
zrobiłem? No to jest coś, co mimo że. 

00:07:33,097 --> 00:07:36,457 [Michał]
Brak jasnego kierunku, po prostu. 

00:07:36,457 --> 00:07:36,877 [Piotr]
No, takie. 

00:07:36,877 --> 00:07:40,477 [Michał]
Takie, takie strategiczno-wizyjne. 

00:07:40,477 --> 00:07:40,937 [Piotr]
Tak. 

00:07:40,937 --> 00:07:50,337 [Michał]
No i oczywiście tak, pewnie interpretacja zdarzeń. Czy interpretujemy to, że użytkownicy zachowali
się w taki lub inny sposób, w sposób 

00:07:50,337 --> 00:07:53,277 [Michał]
na naszą korzyść czy na naszą niekorzyść? Tak? 

00:07:53,277 --> 00:08:07,537 [Piotr]
No ja to. Tak. Mi się, mi się tutaj kojarzą takie one pagery strategiczne, które są na przykład
tworzone i które to one pagery strategiczne są w takich ogólnikach, że można je zinterpretować tak,
jak się chce. 

00:08:07,537 --> 00:08:26,977 [Piotr]
I jakby leadership jest zadowolony, bo coś jest, tak? A zespół, który prosił wcześniej o strategię,
niby dostał tą strategię, ale nawet nie wie, nie wie, co z nią zrobić, nie? I jest takie fajnie.
Jedni mogą się poklepać po plecach, drudzy mogą się poklepać po plecach i organizacja płynie w nie
wiadomo jakim kierunku, nie? 

00:08:26,977 --> 00:08:30,937 [Michał]
Tak jest. No i co? Ponarzekali. A teraz jak sobie, jak sobie radzić? 

00:08:30,937 --> 00:08:32,637 [Piotr]
Idziemy, Idziemy. Miłego. 

00:08:32,637 --> 00:08:33,857 [Michał]
Trzymajcie się wszyscy. 

00:08:33,857 --> 00:08:34,617 [Piotr]
Miłego dzionka. 

00:08:34,617 --> 00:08:47,097 [Michał]
No tak. Nie. Na szczęście są sposoby na radzenie sobie z tym. Oczywiście nie są one jak każdy sposób
idealne i remedium na wszystkie problemy. Natomiast no trzeba jakoś z tym walczyć. Może nie samym,
nie samym wykraczając za blisko. 

00:08:47,097 --> 00:09:29,577 [Piotr]
Walczmy, walczmy, walczmy. To jest clarity. Można z nimi. Walczmy z clarity. Dokładnie. Miejmy tutaj
clarity. No, według nas są to takie najlepsze sposoby, które widzimy, żeby sobie poradzić z tą z tą
VUCA. Ale to oczywiście jesteśmy, jesteśmy tylko, tylko skrynnymi ludźmi, więc, więc mogą być, mogą
być jakby nie, nie idealne, ale wydaje się, że, że taki generalny zamysł, że znaleźliśmy coś, co
bije ten papier, kamień, nożyce w VUCA. Na bazie, na bazie tutaj oczywiście posiłkujemy się nie, nie
swoim tylko, nie swoją opinią, tylko właśnie researchem, który i takim konceptem VUCA Prime
przygotowanym przez Roberta Johansona 

00:09:29,577 --> 00:09:32,117 [Piotr]
już no z dziesięć, dwadzieścia lat temu. 

00:09:32,117 --> 00:09:36,857 [Michał]
Tak jest. Pierwsze no to jest, że on 

00:09:36,857 --> 00:09:42,297 [Michał]
oczywiście postarał się, żeby ten skrót do jego remedium był taki sam jak, jak 

00:09:42,297 --> 00:09:43,757 [Piotr]
Marketing jest ważny. 

00:09:43,757 --> 00:10:10,657 [Michał]
Marketing jest ważny. Czyli tutaj nazwał to VUCA Prime, ale każde słowo oznacza coś innego, mimo że
jest powiązane z tymi problemami, które próbuje rozwiązać. Czyli pierwsze V to jest vision. I tutaj
chodzi o to, żeby ta wizja była nadrzędna nad tą, nad tą zmiennością, tak? Czyli tutaj ta wizja
produktowa, niekoniecznie product manager jest w stanie określić, jeśli macie jakąś hierarchię w
firmie. Natomiast wydaje mi się, że próbuje. 

00:10:10,657 --> 00:10:13,517 [Piotr]
Nie mamy żadnej hierarchii u nas. 

00:10:13,517 --> 00:10:15,917 [Michał]
No chyba, że jesteś 

00:10:15,917 --> 00:10:17,357 [Michał]
CEO. 

00:10:17,357 --> 00:10:33,897 [Michał]
I tutaj myślę product manager, jest jego zadanie wymagać, żeby ta wizja taka istniała i jednocześnie
przekazać ją w sposób lekki do zespołu, tak? Żeby ten zespół był w stanie tą wizję zrozumieć, żeby
był w stanie poczuć ją 

00:10:33,897 --> 00:10:37,077 [Michał]
i dzięki temu troszeczkę, troszeczkę 

00:10:37,077 --> 00:10:39,837 [Michał]
z większą świadomością działać na co dzień, tak? 

00:10:39,837 --> 00:10:46,077 [Piotr]
Ja bym to nawet określił, że to powinno być vibes rises above... 

00:10:46,077 --> 00:11:15,417 [Piotr]
Above zmienność. Dlatego, że jeśli mamy jakąś wizję, jeśli mamy jakiś emocjonalny kierunek, jakąś
narrację, to możemy spokojnie powiedzieć okej, rzeczy się zmieniają, ale my dążymy, my chcemy tego,
tego. Na to się umówiliśmy i możemy, nawet jeśli narzędzie się zmienia i nawet jeśli otoczenie się
zmienia, to jesteśmy w stanie iść w jakimś kierunku, tak? Nawet jeśli, 

00:11:15,417 --> 00:11:43,777 [Piotr]
nawet jeśli coś się, coś się wydarzy, a ty chcesz zbudować sobie, zbudować sobie dom czy mieć dom,
mieszkanie jakieś, żeby tam mogła żyć twoja rodzina, no to niezależnie od otoczenia mniej więcej
będziesz wiedział, co możesz zrobić, co jest możliwe, co jest niemożliwe i dzięki temu będziesz,
będziecie jakby spójni i zgodni z tym. Kolejna rzecz to, to jest właśnie zrozumienie. Bym powiedział
mamy ogromne, 

00:11:43,777 --> 00:12:39,080 [Piotr]
no mamy bardzo dużo dzisiaj niby danych, tak? Niepewność, która też te dane nam sprawiają, że niby
możemy sobie coś z tymi, z tym jakby zrobić. To powinno nam pomóc decyzji, ale bardzo często, bardzo
często te dane po prostu są na serwerze i nikt nic z nimi nie robi. No a tutaj właśnie zrozumienie.
Zrozumienie tych danych, zrozumienie właśnie poprzez jakieś testy, na przykład MVP, smoke testy,
jakieś prototypy i stykanie jak najbardziej czegoś, co jest rzeczywiste, z prawdziwymi
użytkownikami, prawdziwymi klientami. I zrozumienie tych danych. Zrozumienie tej analityki i jakby
daje, nawet nie jakby, tylko daje pewność, daje jak największą pewność, że to, co robimy jest
sensowne, że to, co robimy, jakby tą-To daje nam jednak, buduje tę pewność. Więc tutaj odpowiedzią
jest zrozumienie tego, co się de facto dzieje. 

00:12:39,080 --> 00:12:44,040 [Michał]
Tak, tutaj myślę, jest to jest coś, co od wielu product managerów de facto jest wymaganych, tak?
Czyli 

00:12:44,040 --> 00:12:44,639 [Piotr]
No. 

00:12:44,639 --> 00:12:47,319 [Michał]
Przejście od tej niepewności do jakiegoś poziomu zrozumienia... 

00:12:47,319 --> 00:12:49,619 [Piotr]
Bycie tym źródłem pewności, nie? Mhm. 

00:12:49,619 --> 00:13:06,840 [Michał]
Tak. I więc tutaj oczywiście to, co mówiłeś, tak? Dane, zrozumienie tych danych. Oczywiście trzeba
też, o czym mówiłem w naszych podcastach, często, tak? Nie dać się sparaliżować i musimy mieć
understanding wszystkiego i zawsze, tak? Natomiast tutaj właśnie sposoby, w jaki ty uzyskujesz ten
understanding są, są ważne, tak? 

00:13:06,840 --> 00:13:06,860 [Piotr]
Tak. 

00:13:06,860 --> 00:13:36,360 [Michał]
No. Oczywiście jakiś tam desk research, pewnie spoko. Natomiast lepszą rzeczą jest ankieta, a
jeszcze lepszą rzeczą jest prototyp albo właśnie testy funkcjonalne. Smoke test, test albo w ogóle
moje ulubione, czyli Wizard of Oz, gdzie ty... Co nie zawsze jest możliwe oczywiście w organizacji,
tak? Ale w start-upach bardzo przez nas polecane, tak? Czyli ty próbujesz sfejkować jakąś
funkcjonalność, robiąc to ręcznie, tak? W dzisiejszych czasach mamy AI, więc można to zrobić AI-em. 

00:13:36,360 --> 00:13:49,419 [Michał]
Po prostu różne sposoby, jak szybko zlikwidować tą niepewność. Oczywiście nie w stu procentach, bo
się nie da, ale po prostu je stosować na co dzień, żeby sobie wyrobić ten też ten mięsień robienia
tego, nie? 

00:13:49,419 --> 00:14:19,380 [Piotr]
Tak. No i dalej mamy clarity counters complexity, czyli w momencie, kiedy mamy jasność, kiedy mamy
zrozumienie właśnie— o czym wcześniej jakby też mówiliśmy— jesteśmy w stanie pokazać tutaj, że mimo
tych wielu różnych opcji interesariuszy, problemów, klientów, grup idziemy w tym kierunku i to jest
jakby jasny i czysty kierunek, mimo tego całego szumu, no to jakby wygrywamy, jesteśmy w stanie się
skupić, jesteśmy w stanie, 

00:14:19,380 --> 00:14:25,860 [Piotr]
jakby zalajnować całą firmę, jakby połączyć, że okej, całą organizację, że idziemy w jakimś, w tym
właśnie danym, 

00:14:25,860 --> 00:14:41,479 [Piotr]
danym kierunku. No i tutaj z mojej strony najważniejszy tip to jest właśnie wizualizacja, czyli
jasna priorytetyzacja poprzez user story mapping, poprzez road mapy, poprzez cokolwiek, co pokaże, w
jakim kierunku idziemy i też wyjaśni, dlaczego w takim kierunku idziemy. 

00:14:41,479 --> 00:15:44,159 [Piotr]
I też tutaj w tym wypadku bardzo ważna jest umiejętność też priorytetyzacji w oparciu o-- i
podejmowaniu decyzji w oparciu o też otoczenie. Tak, jest taki framework Cynefin, który mówi o tym,
że w zależności od tego, jakie jest otoczenie, jak bardzo jest zmienne, jak bardzo jest niepewne, to
różne typy decyzji są dobre albo złe, tak? Jeśli masz bardzo niepewną sytuację, czy coś ci się, nie
wiem, jesteś w domu, który płonie, no to każda decyzja, każde działanie będzie lepsze niż czekanie i
zastanawianie się i analiza, co będzie najlepiej teraz do zrobienia, tak? Więc-- ale jeśli jesteś w
sytuacji, w której, dajmy na to, jest dużo firm, dużo organizacji, jest ona bardzo dobrze opisana,
no to optymalnym podejściem tutaj byłoby zrobienie wystarczająco dużo właśnie desk researchu, o
którym wspomniałeś wcześniej Michał, dlatego, że ktoś wcześniej na pewno opisał, co u nich
zadziałało i można to skopiować po prostu. Więc jest, jest dużo opcji, żeby sobie te clarity 

00:15:44,159 --> 00:16:19,479 [Piotr]
zbudować. Tak jest. No myślę, że tu już wspomniałeś o wielu, wielu tych metodach. Pamiętajmy, że to
jest często wymagane od product managera, tak? Żeby budować te clarity w różny sposób, w różnej
organizacji. W jednej to jest właśnie dobra road mapa, którą każdy rozumie, w innej to jest
wizualizacja. Natomiast po prostu to jest taka rzecz, która jest po prostu raczej wymagana w każdej
organizacji, jeśli chodzi o PM-a. No i ostatni punkt, jak sobie radzić, to jest agility overcomes
ambiguity, czyli ta nasza cudowna zwinność Agile, o którym Kanban, Scrum, wszystko. 

00:16:19,479 --> 00:16:24,499 [Michał]
Wszyscy wiemy. No i tak, oczywiście on się najczęściej u nas objawia w postaci jakichś tam
frameworków. 

00:16:24,499 --> 00:16:26,239 [Piotr]
Sprintów dwutygodniowych. 

00:16:26,239 --> 00:16:35,779 [Michał]
Dwutygodniowych, przed którymi jest discovery. Czyli robi się taki waterfall. Ale ogólnie tak, tutaj
myślę, że 

00:16:35,779 --> 00:16:42,879 [Michał]
jeśli ktoś zna dobrze Agile, no to już ma jakąś przewagę i ma jakieś metody na, 

00:16:42,879 --> 00:17:34,079 [Michał]
na zwalczenie tej niejednoznaczności. Natomiast oczywiście wszyscy wiemy, że Agile to nie jest tylko
nauczenie się formułek ze Scruma. No certyfikat pomaga oczywiście, ale, ale tutaj myślę, że życie
tym Agilem jest, jest bardzo ważne i stosowanie tak naprawdę tych zasad, co wcale nie jest proste,
no bo wiele osób wcale nie jest przekonanych do Agile w sensie stosowania go na co dzień, tak?
Oczywiście rozumieją koncepty i kiwają głowami, tak, tak, tak. Natomiast czasem pojawia się konflikt
między tym Agile a Clarity, no bo masz roadmapę zaplanowaną na trzy miesiące albo więcej. No to
gdzie tu jest miejsce na Agile? I tutaj jako PM musisz, musisz z jednej strony mieć jakieś te duże
bety, które są w cudzysłowiu nieruszalne i jednocześnie mieć agility do, do zmieniania, tak? 

00:17:34,079 --> 00:18:11,299 [Piotr]
Tak. No to tutaj można powiedzieć, że odpowiedzią trochę na to, na ten problem, który sami, sami
sobie generujemy, jest dogadanie się ze swoimi interesariuszami czy dążenie do tego, żeby móc być
ocenianym za wynik, a nie za sposób doprowadzenia do danego wyniku. Tak? Żeby tutaj ta autonomia na
poziomie, na poziomie tego ok, czyli mam się skupić nad zwiększeniem REWE, no to w takim wypadku
zmienię to, to, to, to, to. A interesariusze będą mieli w głowach pewnie inne rozwiązania, ponieważ
ludzie myślą zazwyczaj rozwiązaniami, a nie problemami. Jak, jak je 

00:18:11,299 --> 00:19:07,841 [Piotr]
osiągnąć? Ale tutaj, jeśli się zdefinijemy sukces, co znaczy sukces interesariuszami, to jest duża
szansa, że, że ten sukces będziecie w stanie osiągnąć jakimś innym, innym sposobem, innym hackiem,
który w tym momencie jakby nie przychodzi wam, wam do głowy. No i tutaj wydaje mi się też to, co
Michał już tak trochę zasneakpeakował wcześniej, że tak jak sobie przechodziliśmy przez te WK Prime,
to i też WK, to widzimy, że rola product manageraTo jest właśnie bycie takim anty VUCA, tak? Czyli
to bardzo często to właśnie product managerowie są odpowiedzią i nasza rola jest odpowiedzią, żeby
móc przynosić wizję, przynosić zrozumienie, przynosić jasność, przynosić jakby zwinność, żeby sobie
móc radzić z dzisiejszym światem i wyzwaniem, wyzwaniami, które są szczególnie wobec digitalowego,
digitalowych produktów, które są ekstremalnie zmienne, najbardziej, 

00:19:07,841 --> 00:19:15,082 [Piotr]
najbardziej bym powiedział, takie lekkie i szalone w gospodarce. Więc- 

00:19:15,082 --> 00:19:57,181 [Michał]
No i też, też te nasze produkty digitalowe. Oczywiście tu upraszczamy, no bo pewnie część z Was robi
hardware albo jest product managerami w innych, w innych obszarach, natomiast in general, no
najbardziej czuć prawdopodobnie w tych digitalowych produktach te, te VUCA i dlatego największa jest
tu presja na product managera, żeby zaradzić temu. Myślę, że pierwszym krokiem jest też właśnie
zrozumienie, że coś takiego w ogóle istnieje i że jesteśmy w takim, w takim świecie, bo to myślę,
pomaga nam- Tak, to jeszcze- Nie walczyć z tym w sensie, co się dzieje, to trzeba, to trzeba
zlikwidować, tego nie może być. To zawsze będzie, tylko właśnie my musimy mieć te mądre odpowiedzi 

00:19:57,181 --> 00:20:20,441 [Michał]
na te problemy, które się pojawiają i które prawdopodobnie będą się pojawiać. Patrząc na Twoją
preambułę o polityce, ale też- Preambułę, dziękuję. Zmiany w technologii, zmiany w otoczeniu- AI'y.
Ekonomicznym to, to będzie dalej, dalej się rozwijać. No i tylko my możemy tworzyć sobie narzędzia,
które nam pomagają jakoś w walce z tymi zjawiskami, nie? 

00:20:20,441 --> 00:20:34,301 [Piotr]
Tak. No dzisiaj, dzisiaj są inne czasy niż były trzydzieści, dwadzieścia czy dziesięć lat temu. AI,
polityka, zmiany jakby w ekonomii, w gospodarce, w technologii, w społeczeństwie, demografia,
wszystko to- 

00:20:34,301 --> 00:20:42,141 [Michał]
Pamiętajmy, że trzydzieści lat temu to wręcz się mówiło o w cudzysłowie "końcu historii". Słynne
słowa Fukuyamy. Więc jeśli wtedy mówimy- 

00:20:42,141 --> 00:20:47,501 [Piotr]
Które nie są dokładnie tym znacząco, o czym mówimy, ale to jest jakby na naszego politycznego
podcasta. 

00:20:47,501 --> 00:21:05,501 [Michał]
No tak, tak. Więc jeśli wtedy się mówiło, że w sumie już jest, już jest koniec historii, a
jednocześnie miało się świadomość, przecież to jest osiemdziesiąty siódmy rok, tak? Więc już przed
końcem zimnej wojny, że taki świat wtedy wygląda, no to jak bardzo te zjawisko się pogłębiło w dwa
tysiące dwudziestym piątym roku? 

00:21:05,501 --> 00:21:05,781 [Piotr]
Nooo, bardzo. 

00:21:05,781 --> 00:21:21,821 [Michał]
Więc tutaj myślę, że wszystko się, wszystko się robi coraz bardziej aktualne, no stąd, stąd, stąd
nasz podcast. Ale też wydaje mi się, że w przyszłych podcastach będziemy coraz bardziej adresować
tego typu problemy. No bo też słyszymy od Was i widzimy 

00:21:21,821 --> 00:21:27,541 [Michał]
na rynku, że jest to coś, z czym, z czym ludzie mają problem i my też chcemy o tym rozmawiać, nie? 

00:21:27,541 --> 00:21:37,961 [Piotr]
Tak, a tutaj, a tutaj fajne, fajne rzeczy są, są takie, że są odpowiedzi czy próby odpowiedzi na to
już napisane pięćdziesiąt czy sześćdziesiąt lat temu, 

00:21:37,961 --> 00:21:46,821 [Piotr]
które nadal może w części są aktualne, ale o tym w kolejnych, kolejnych odcinkach. Dziękujemy Wam
bardzo i 

00:21:46,821 --> 00:21:48,881 [Piotr]
do usłyszenia następnym razem. 

00:21:48,881 --> 00:21:49,361 [Michał]
Dzięki.