Piotr: Dzień dobry, z tej strony Piotr, Michał: a z tej strony Michał. Piotr: I dzisiaj będziemy o buddyzmie w roli produkt menagżera, czyli o takim zen, zen, takim idealnym spokoju, idealnej, spokojnej, cudownej krainie, czyli o alignemcie, tak? Czyli wszystkim takim taką fantazją każdego menadżera albo większości menadżerów jest, że wszyscy interesariusze rozumieją się wzajemnie, rozumieją i mają zgadzają się na jedną priorytetów i zgadzam się, okej, to jest ta droga do sukcesu, którą próbujemy, próbujemy osiągnąć, próbujemy tam dojść. No ale niestety jest to fantazja Piotr: i jest to bardzo nierealny model i ktokolwiek kto praktycznie miał okazję próbować połączyć kilka grup, a żeby właśnie wyrównać, czyli wyalajnować, jak to się mówi w korpomowie, no to wie jakie to jest, jakie to jest wyzwanie. Z perspektywy zespołu technologicznego. Dług dług techniczny oczywiście jest najważniejszy. Marketing chce, żeby wszystko jak najbardziej błyszczało. Sprzedaż obieca i chce mieć wszystko w tym kwartale, co obiecało, żeby wiadomo, żeby wyniki były najwyższe. A prezes przeczytał jakiś nowy artykuł i i stwierdził, że teraz powinniśmy być AI, AI driven i gdzie są funkcjonalności z AI. A no cóż, jak to wszystko przełożyć na roadmapę? Michał: Tak myślę, że To wszystko jest jedną z z bardzo ważnych części pracy PMA, tak? Mimo że jest bardzo trudne i ten czasem ten cross functional alignment to jest coś, z czego sobie żartujemy i brzmi jak po prostu takie hasełko corpo hasełko, ale in the end no niestety prawdopodobnie z tego też będziecie rozliczani, tak? Może nawet bardziej niż z tego czy gira jest uporządkowana i czy pierd świetnie napisany. Piotr: Tak. Czy sam tutaj jest to jest Michał: niewypowiedziana niewypowiedziane, ale jest to bardzo ważne i niestety jest też trudny. Piotr: Tak, dlatego, bo trzeba pomieszać zarówno tą część logicznoprocesową, jak i emocjonalno artystycznohumanistyczną, żeby móc dobrze zarządzać tym priorytetem, bo nie da się tego z priorytetami i tym alignmentem, bo nie da się tego tylko zrobić procesem, bo są tam ludzie i nie da się tego tylko zrobić ludzko, bo to jest tworzenie produktu, to jest proces. No ja osobiście Mam wrażenie, że ten umiejętność tego alignmentu, umiejętność budowania tych sojuszy wewnątrz i tego zrozumienia to jest ten należy do tych 20% pracy dobrego produktowego lidera, który które robi 80% roboty. Bo jeśli jesteś w stanie dobrze to robić to i zespół wokół ciebie i inni dyrektorzy, prezesi, reszta członków osób, które są za zaangażowane. w budowaniu tego produktu, no to jesteś w super miejscu. A tylko bardzo często, żeby być w tym super miejscu potrzeba też danych, a nie tylko opinii, bo jeśli mamy swoje opinie, no to wiadomo jest słynne hipo, czyli jeśli dobrze pamiętam, to jest highest income person opinion, coś tak, coś takiego, nie? Czyli okej, kto najwięcej zarabia w tym pokoju i ta osoba jakby zadecyduje, bo reszta powie okej, okej, no jest to najwięcej zarzabijająca osoba w tym pokoju. Więc żeby to z tym walczyć jako produktowiec powinieneś mieć dane. No i wiadomo, dane pomagają w takich dyskusjach, ale to też jest miecz obusieczne, ponieważ nie zawsze będziesz miał dane, które wspierają twoją tezę i możesz mieć sytuację, w której kurczę wiesz, że coś działa inaczej, masz takie przekonanie, ale te dane na przykład do końca tego nie potwierdzają. Nie no i Michał: ja tutaj właśnie dlatego to to, co na początku powiedziałaś myślę, jest bardzo ważne i pewnie to będzie się przenikać w podczas nas rozmowy, że bardzo ważnym jest, żeby mieć zdefiniowane cele te same albo w ogóle mieć zdefiniowane cele i zobaczyć, czy one są te same, by zacząć w ogóle mówić tym samym językiem, tak? Bo jeśli celem na przykład rozmówcy twojego, tak jest Michał: zysk czy przychód w następnym tygodniu, tak, ponieważ no w dziale sprzedaży no muszą muszą swoje limity wyrobić, a twoja twoim celem na przykład jest retencja kwartalna użytkowników, tak? Michał: No to te cele mogą nie być z zawsze zbieżne. No bo okazuje się, że tobie bardziej zależy na tym, żeby ludzie mieli lepszy experience długofalowo, a komuś bardziej zależy na szybkiej konwersji. Tak więc myślę, że tutaj tak samo jeśli chodzi o zarządzanie, że tak powiem, interesuszami, tak wydaje mi się kimś nad tobą, tak? Wydaje mi się, że jeśli zrozumiesz jaki jest cel tej osoby w ogóle, no to będzie łatwiej ci ją przekonać, mając w ogóle dane. Tak, jakie dane? Tak, możesz mieć dane, które ta osoba uzna za nieważne dla niej, tak? Bo bo ma inne inne perspektywę, szerszą perspektywę biznes. albo węższą. Więc tutaj myślę, że zdefiniowanie sobie celów będzie czymś, co jeszcze parę razy pewnie pewnie wspomnimy, bo to jest według mnie w ogóle absolutnie kluczowe, żeby ten temat zacząć ruszać, nie? Piotr: Tak, zgadzam się. Tutaj każdy z działów ma swoje cele. Każdy z osób ma jakieś swoje, nawet część celów od oficjalnych, a część celów nieoficjalnych. Są osoby, które dążą do awansu, więc będą, wiadomo, że będą chciały robić więcej, żeby móc sobie i być mieć te visibility budować swoje, żeby móc móc jakby powiedzieć: "O kurczę, zrobiłem to i to". A są też osoby, które będą chciały, żeby po prostu te problemy były jak najdalej od nich, nie? A no ja miałem taką sytuację w SPO przyszłości, to była francuska, jest francuska firma marktekowa z Sasik taki dla B2B. No i tam z racji, że byłem jedynym dyrektorem w na Polskę. No tam A centrala była we Francji, były rozrzucone różne filie po całym po całej Europie i nawet chyba w tako jeszcze w Chinach. No więc tam miał Nie wiedziałem po co wtedy, bo byłem jeszcze młody, młody i piękny. Teraz jestem tylko, tylko Michał: Tylko piękny. Piotr: Tylko piękny. Dokładnie. To no i miałem te miałem jakieś tam byłem zaproszony, tam zostałem jakby uścisnę rękę pani prezes, tam pościknąłem rękę z dyrektorami i mój mój bezpośrednio przełożony powiedział mi: "Piotrek, musisz pójść na lunch z Krystianem. Koniecznie nie?" I ja się zastanawiałem o co chodzi. A dlaczego akurat z Krystianem? Christian nie był jakimś tam super wyeksponowanym dyrektorem, ale Jak potem się okazało, Chrystian był taką szarą eminencją, szarą eminencją w w organizacji, która wiedziała co i jak się dzieje i była w stanie być niesamowitą pomocą dla mnie jakby tam w pracy. I dzięki temu, że zbudowałem jakąś taką relację fizycznie, mimo że w tym wtedy w tym Paryżu byłem kilka tylko kilka dni, to potem przez najbliższe najbliższy rok, półtorek pracowaliśmy razem i to dzięki tej relacji Christianem On nie traktował mnie jako jakiekolwiek zbudowanie, nie traktował mnie jako jakiegoś randoma z Polski, tylko tylko Piotrka, więc no i dzięki temu byłem w stanie zrobić znacznie znacznie więcej niż niż gdy musiał przekonywać jakiegoś anonimowego Francuza, nie? Michał: Absolutnie, absolutnie. Myślę też, no niestety albo stety tak, ta praca z biura czy praca fizyczna pomaga właśnie w budowaniu takich relacji, tak? Bądź po prostu stworzenie takiej sytuacji, że jesteś w stanie z tą osobą porozmawiać nie tylko właśnie na kolu 15 minutowym, gdzie ktoś, nie wiem, zepsuje się komuś kamerka i siedzicie, tak Michał: tylko właśnie w sposób taki trochę bardziej ludzki i naturalny. No nie, ja ja też w firmach, w których pracuję czy pracowałem, jeśli na przykład mam jakieś ważne spotkanie, tak, no to które wymagają wysokiej energii, wymagają Michał: zaangażowania emocjonalnego, wymagają spojrzenia komuś w oczy, a nie przez kamerkę próby jakieś nawiązania relacji, Michał: interakcji, tak? To to jednak tak zawsze staram się organizować to w biurze, zawsze staram się salę odpowiednio wziąć. No i niestety takie przygotowanie przed, tak jak mówisz, tak? No tutaj musiałeś lecieć do Paryża, tak? I i ktoś dał ci informacje, że ost osobo się spotka i tak dalej, nie? To takie przygotowanie do do tych relacji myślę jest ważne i też zrobienie albo researchu, albo właśnie dowiedzenie się od kogoś bądź zapytanie. Tak, nie wiem czy zapytałeś, no ale dostałeś informację, więc jeśli ktoś chce to warto jest czasem zapytać gdzie jest taki i Krystian. Tak. I z kim muszę porozmawiać, żeby to mieć lepsze zrozumienie firmy, nie? Piotr: No tu mój przełożony przełożony, popularne imię Donald wtedy powiedział mi powiedział mi, że właśnie, że to jest Christian jest tą osobą, z którą jakby warto pogadać, bo on w ogóle ten Chrtian jest na emeryturze, bo on miał już wtedy jakieś 50 parę lat czy 60 parę lat i był w firmie od początku, więc wiedział wszystko. Tak, był jednym z kilku osób, która po prostu wiedziała wszystko, więc jeśli czegokolwiek nie wiedziałem, mogłem do niego zapytać, a on mi był w stanie wyjaśnić wszystko, dlaczego jest tak, a nie inaczej. Więc yyy mój przełożony też dobrze tutaj rozkminił, że że trzeba mnie po prostu tutaj polubić, nie? Yyy z tym z tym yyy ziomeczkiem. No yyy obecnie jak pracując w Enterpriseie, właśnie no jest ta okazja, żeby się żeby się połapać jakby w biurze raz na jakiś czas się widzimy, ale no jednak z racji, że zespół jest całk jakby na całym jakby świecie kompletnie, no to trudno jest właśnie tak tutaj działać biurowo. No ale też niestety to czym większa jest taka skala organizacji, tym więcej więcej bym powiedział, że ten alignment jest ważny, tak? Bo czym bardziej jest taka rozproszana sytuacja, bo tak jak mówisz Michał, ty możesz wziąć jakby cały swój zespół, wszystkich, wszystkie osoby decyzyjne do jednego pokoju, a ja w tym momencie musiałbym kogoś ściągnąć z Azji, kogoś z kogoś z Europy, kogoś z Ameryki jakby Północnej, no. No i i wszystkich jakby ich włożyć do włożyć do jednego pokoju, no to to niestety nie jest jakby nie jest możliwe. No więc zostaje komunikacja pisemna, nie? A cóż, to sprawia, że koszt koordynacji możesz sobie wymyślić, domyślić, jak masz w mailu 10 osób i każdy z tych 10 osób musi wyrazić zgodę na coś, nie, na jakąś decyzję, co się wtedy działo, dzieje, nie? Michał: Tak. No to tutaj tutaj jest to dużo trudniejsze i też wydaje mi się, kiedy jednej mojej poprzednich film współpracowałem z wieloma zespołami. Właśnie taka sytuacja, którą teraz ty opisujesz, czyli Michał: czysto zdalnie w różnych krajach, w różne zespoły, różne perspektywy. No i tutaj rzeczywiście tak tutaj pomogło bardzo to, co na początku mówiliśmy, czyli zrozumieć Michał: wspólny cel, tak, ale nie na zasadzie samego zrozumienia, tak że bo to jest jakby pierwszy krok. Kolejna rzecz to jest po prostu jak my możemy jako product managerzy pomóc w osiągnięciu tego celu dla innych osób, tak? I tutaj pewnie może kiedyś nagram o tym podcast, ale y widziałem na Linkedynie parę takich wpisów mówiących, że no teraz ten product manager to nie tylko jest mini CEO, o czym się mówiło też tak Michał: żartobliwie chyba, ale też zaczyna się bardzo zaczyna widać więcej w tej roli sprzedaży PRu i tutaj wydaje mi się jeśli chodzi o ten alignment cały, Michał: tu ten PR i sprzedaż jest ważna by ty byś ty sprzedawał Michał: tak swój produkt i pokazał jak on może pomóc innym osobom osiągnąć te cele, bo wbrew pozorom nie jest to oczywiste tak naprawdę nie to dla ciebie to jest oczywiste, bo siedzisz w tym sosiku i znasz te dane, wiesz o co chodzi, ale dla wielu osób zewnątrz to musisz im to wytłumaczyć albo oni muszą wyjść do ciebie i i się dowiedzieć. Więc tutaj Michał: zaczyna ta praca przypominać i być rozliczana trochę tak jak praca sprzedażowca czy albo nawet prowca, nie? Piotr: No dlaczego w ogóle ma im zależeć, nie? I jasne, fajnie, że jesteś, wysłałeś mi maila i jeszcze chcesz żebym jakąś zrobił zrobił pracę, nie przeczytał go, jeszcze się potwierdził i potem jeśli coś pójdzie nie tak, to jeszcze jakby wina, wina jest, odpowiedzialność jest rozproszona, bo się niby zgodziłem na coś, no nie, no kto kto chce takie takie rzeczy. No więc no tutaj rzeczywistość jest taka, że trzeba właśnie mieszać zarówno takie budowanie tych relacji, jak i też taki dobry proces tego, zdrowy proces tego, tego delegowania, nie? Nie można nie można podejść do tego alignmentu. do swoją drogą nie szkoda, że nie ma w polskim dobrego dobrego wyjaśnienia tego słowa, bo wyrównanie wyrównanie, które mi sugerował słownik to niekoniecznie o to chodzi. To nie wiem, uspójnienie chyba byłoby najlepszym, ale uspójnienie jakoś tak nie niekoniecznie dobrze brzmi jakoś, ale może może to moje tylko moje m moje zrozumienie tego. Więc wracając proces, nie wiem, posiadanie jakby procesu, że co tydzień się łapiesz czy co dwa tygodnie się łapiesz z każdym z z tymi interami i mówisz: "Hej, co trzeba zrobić, to trzeba zrobić". No to nie jest jakiś y proces, bym powiedział, zbyt y zbyt efektywny i czy y też, no nie wiem, łapanie się na lunche z dyrektorem to też y też jakby nie zbuduje ci w pełni tego jakiegoś uspłynienia, nie? Michał: Tak myślę, że taka właśnie z jednej strony nie wiem, po prostu co dwa tygodnie dzwonka to też nie jest jakiś proces, ale też z drugiej strony Zarówno te formalne, jak i nieformalne sposoby wybadania, co w trawie piszczy, może tak to nazwijmy, Michał: są ważne, tak? No bo jeśli nie ma w ogóle tego procesu, y no to padnie zarzut, że dlaczego nie mamy jakiegoś po prostu nawet nawet ludzie nie muszą tego nazwać procesem, tak? Ale jakiegoś sposobu na wybadanie, jak podejmujemy te decyzje, tak? No a z drugiej strony jak są zbyt skomplikowane i zbyt formalne te procesy, no to czasem po prostu taki bardzo ograniczają sposób działania firmy, taki bardzo spowalniają sposób tego działania, nie? Piotr: Oczywiście, no coś o tym coś o tym teraz wiem w momencie, kiedy muszę muszę dostać tyle apruali przed pójściem dalej z jakąkolwiek większą zmianą. Piotr: No bo tak jak mówisz, brak procesu, czyli proces hej, łapiemy się na dwa tygodnie, raz na dwa tygodnie i co o czymś sobie mówimy, no to niekoniecznie to jest jakby podkładka dobra, jeśli by coś poszło nie tak. A al też super skomplikowany proces kilkustopniowy, że nie wiem, przygotowujesz jakiś dokument PR On jest jakby tam analizowany, potem musisz się odnieść w feedback. Masz tydzień na na feedbacki, potem po tym tygodniu musisz dostarczyć, okej, dostarczasz prototyp i tak dalej. Pracowałem raz w jednym projekcie z takim właśnie z takim podejściem i to było to było to było ciężkie. No ale to był software do f firmware do hardwareu, więc tam trzeba było bardzo bardzo duże były koszty, koszt błędy. A to wszyscy też też się mówi. Michał pewnie o tym też deweloperzy też często często o tym mówią i i agilowcy, scramowcy, że hej, włączaj ludzi jak najwcześniej w proces, a żeby po prostu było wszyscy wiedzieli co się dzieje. Ale w praktyce z mojego doświadczenia wynika, że rzadko kiedy jacyś interesariusze, co poważniejsi, co bardziej zajęci, mają czas na zapoznawanie się z wczesnymi jakimiś, nie wiem, draftami czy brudno szkicami rozwiązań i Piotr: no póki one nie wyglądają to to tych ludzi to raczej nie interesuje, nie? Michał: Dokładnie. To to wymaga sporego zrozumienia czym jest i czym jest w ogóle podejście takie linowe. I też no często ludzie widząc na przykład jakiś prototyp mówią: "Ale to skupiałe się na szczegółach prototypu zamiast na idei na przykład, a mi się wydaje, że tutaj nie wiem, źle pokazujemy tych ludzi albo źle jest font są złe, kolory nie są brandowe i tak dalej". Więc to Piotr: ja tutaj PTSD. Ja w tym momencie się trzęsę jak to słyszę, bo bo to To to są lata lata takich wartościowych feedbacków. No. Mhm. Michał: Tak więc mi się wydaje, że tutaj no po prostu musimy wiedzieć kim jest nasz odbiorca. Jeśli ktoś jest właśnie zaznajomiony z tym, że to tylko prototyp i rozmawiamy o idei, a niekoniecznie czego będzie więcej. No bo AI tak ułatwia budowanie prototypów, więc może trochę się zmieni to to zrozumienie będzie lepsze, ale wciąż myślę, że to musimy wiedzieć z kim z kim rozmawiamy. No i na pewno i ja osobiście wydaje mi się, że dużo Łatwiej mi się wtedy rozmawia, jeśli uzyska się to jedność celów i ten buy in przed jakimś na przykład spotkaniem grupowym. Tak. No bo jeśli te spotkanie ma nadejść i chcemy z tymi osobami podjąć jakąś decyzję albo na przykład właśnie w w tym mailu, no ja wiem, że przy pewnej skali pewnie to się robi trudne, ale jeśli mamy te kilka osób, które wiemy, że na przykład są niezdecydowane albo po prostu muszą muszą ważną jakąś decyzję podjąć, tak więc dla nich jest to jest to znaczące, no to czasem lepiej po prostu poświęcić ten czas i porz z nimi osobiście jeden na jeden i przygotować się porządnie przed tym spotkaniem i trochę właśnie tutaj ten ten PR się kłania czy czy nawet polityka, gdzie ta osoba już wie o co chodzi, zrozumiała to twój kontekst, no i ta decyzja została podjęta na tym spotkaniu i de facto finalnie mail albo te spotkanie grupowe to jest tylko taka formalność. Michał: No i wydaje mi się, że że to jest to jest coś, co bardzo pomoże, jeśli szczególnie macie ważne decyzje do podjęcia, nie? Piotr: No tutaj spotkanie przed spotkaniami, tak? Przed przed naprawdę ważnymi, grupowo podjętymi decyzjami. Ja zazwyczaj miałem kilka spotkań wcześniej z najważniejszymi graczami, a którzy wybiadywałem teren, tłumaczyłem, sprawiałem, że oni mogli zadać pytania, których było głupio zadać, bo na przykład hej, nie mieli czasu, żeby się zapoznać ze wszystkimi materiałami i potrzebowali teraz streszczenia, nie? Więc streszczałem im, opowiadałem im o jakby opcjach. No i potem jak już przychodziło do tej oficjalnej dyskusji w oficjalnego spotkaniu, no to te decyzje zapadały bardzo, bardzo szybko, nie? Michał: Tak. I też myślę dużo osób po prostu w inny sposób zachowuje się na takich spotkaniach czy nawet w takim mailu, w takim takim łańcuszku maili, niż właśnie w takiej rozmowie. I myślę, że to wtedy po prostu jest dużo łatwiejsze, nie? Piotr: No tutaj tutaj pokaz jawi się, że właśnie z jednej strony ta część część emocjonalna, czyli że trzeba sprawić, że yyy że ludziom zależy, czyli że no że jakby zbudowałeś z tymi relacje, oni ci ufają, jakoś śmiejecie się z podobnych dowcipów czy żeby ta osoba, ten interesariusz akurat wybrał, że spędzi czas nad y twoją, że nie będziesz czekał na samym dnie listy maili, tylko że akurat mail od ciebie czy właśnie te zapytania o ciebie będzie będzie jakby na jakby na górze. No to to jest to jest jakby to jest mega ważne, no bo też z moich z moich doświadczeń miód znacznie bardziej skutecznie działa niż kij, nie? Jakby w momencie kiedy jesteś jesteście zmuszeni y tam szanowny panie dyrektorze nie odpisuje mi pan dó dwóch tygodni tam proszę m proszę na to zwrócić uwagę to jest bardzo ważne żebyśmy tutaj mieli mieli świadomość że wszystko jest okej no to no to to już raczej nie nie wychodzi nie więc jakby to już jest zły moment to już jest złe miejsce nie to już jest złe miejsce jak trzeba tak o tym czymś takim mówić. Michał: A i też taki protip z mojej strony właśnie, żeby nie być nie nie dochodzi do tego miejsca, to jak się właśnie rozmawia z takimi interesujączami jakby jeden na jeden, a to trzeba dążyć, ja przynajmniej się zawsze staram dążyć do tego, żeby wyjść, żeby oni wyszli z większą ilością energii niż przyszli na te spotkanie. Tak, czyli, bo kurczę, no przychodzi jakiś produktowiec i chcę o czymś, chcę o czymś jakby pogadać. No mam 30 rzeczy innych jakby na robot jakby w głowie w robocie jeszcze jakby żona żona krzyczy czy tam mąż krzyczy czy ktokolwiek krzyczy no więc fajnie jest zrobić żeby ten czas spędzony razem był fajny dlatego był sympatyczny jakiś sobie zażartować jakoś próbować właśnie coś zobaczyć człowieka w drugiej stronie ponieważ jeśli będziesz miał sytuację żeby że potrzeb będziesz potrzebował quick cola tego słynnego szybkiego szybkiej dzwonki z takim z taką niego mościem no to jest znacznie większa szansa, że odbierze od ciebie właśnie ten ten telefon w momencie, kiedy będzie kojarzył, okej, dzwoni Piotrek, dzwoni Michał, fajnie się z nimi gadało, o co chodzi, może chce im pomóc, nie? Michał: No myślę, że tak. I tutaj też ważne jest to, że jeśli macie właśnie te cele swoje zdefiniowane i ty rozumiesz jego cele, to też nie będziesz do niego przychodził właśnie na takiego quick call z czymś, co on w ogóle ta osoba w ogóle nie rozumie i i dlaczego tego ode mnie chcesz, tak? Bo wtedy możesz się tak przygotować, że Michał: y jesteś w stanie dojść do jakiegoś porozumienia i tutaj żadna ilość dobrej woli po twojej stronie Michał: tak Michał: nie przebije tego, jeśli no okaże się, że po prostu ty nie jesteś w stanie yyy właśnie tego tej zbieżności celów osiągnąć. Więc tutaj myślę, że cała ta praca tak naprawdę ten alignment dzieje się przed tym właśnie spotkaniem, przed tym quick callem, bo bo wtedy to już powinieneś być gotowy na na osiągnięcie tych tej decyzji podjęcia, nie? Piotr: Hej, Stefan, w tym kwartale ci jakby zależało na na celach. Ja wiem jakie masz mniej więcej jakie masz wyniki, że musi musi firma wzrosnąć teraz. Dlatego zainwestujemy coś w jakąś taką funkcjonalność, o której mówiłeś, że klienci są ważni, ale przez to coś innego będzie musiało być jakby zrobione później, ale dzięki temu, że to zrobimy teraz, no to będziesz miał większą szansę na dowiezienie wyniku już za tam trzy tygodnie, tak? I mogę cię jakby keeping in the loop, czy jakby mam zgodę, żeby tak przesunąć te priorytety, nie? I jakby to jest nie taki hipotetyczny przykład teraz, który wymyślałem, no bo No i potem jeśli oczywiście dowieziesz jakby jeśli budujesz tą relację z tymi interesoryszami, masz jakiś tam proces jakiś nie wiem wyłapywania odpowiednie jakby łapania się elementu, masz pewność, że co tydzień czy co dwa tygodnie co jakąś kadencję się łapiesz i masz to zrozumienie i dostarczasz też te rzeczy, o których powiedziałeś, dostarczasz ten impakt, o którym mówiłeś, no to budujesz zaufanie. Tak. A i jesteś w stanie jakby budować te zaufanie jakby i też oczekiwać tego zaufania drugiej strony, bo trzeba tutaj też tak fajnie wybalansować z jednej strony a ta danie się danie się jakby polubić zbudować relacje, ale z drugiej strony jako menadżer jest się rozliczanym za skuteczność, Piotr: więc trzeba też wiedzieć. Michał: Ja myślę, że tak myślę, że to jest to jest super ważne, bo bycie skutecznym sprawi, że ludzie będą chętnie z tobą chcieli działać. Tak, Michał: bo jeśli dowozisz te te tematy w cudzysłowiu, no to zwiększa się szansa, że ktoś usłyszy o tobie i będziesz miał tą opinię osoby, która po prostu jeśli coś obiecuje, to zazwyczaj to się udaje, tak? Albo zazwyczaj to to dowozi, a nie na przykład obiecujesz gruszki na wierzbie i wtedy jeśli podchodzisz do takiego właśnie interesariusza i mówisz mu, nakręcasz mu makaron, że tak powiem, na uszy, no to on ma już w głowie opinię o tobie, że no Michał: super plany ta osoba tworzy, tak, super wizję, ale na koniec dnia to te rzeczy się nie te czy rzeczy się nie udają. Tak więc to jest Michał: przez to jest jest masz taki bagaż, który który bardzo trudno się bardzo trudno się pozbyć. Tak więc wydaje mi się żadna żadna ilość alignmentu nie sprawi, że że jeśli nie dowodzić tych tematów, to po prostu nic to nie da. Nawet mamy tutaj cytat, który lubię i możemy założyć z Baracka Obamy, Michał: gdzie on właśnie pytali się go w wywiadzie, Michał: jaką ma poradę dla osób szukających pracy, czy po prostu pracowników, tak? I właśnie powiedział, że no najważniejsze dla niego jest to i to powiedział na każdym poziomie, tak? Czy to jest czy to jest intern, czy to jest po prostu dyrektor departamentu, no to getting staff done, tak? Czyli po prostu dowożenie tematów, na które się umówiliśmy i bo to jest pewnie też my jako PMI możemy mieć taką tendencję do robienia analiz, do starania się opisać jakie są ryzyka, dlaczego coś się nie może udać i tak dalej, ale in the end najbardziej ludzi interesują te rzeczy, które się mogą udać. dać i które się udadzą i które ty dowieziesz. Więc tutaj jakby jest super ważne, żeby być być w stanie też pokazać siebie jako osoba, która dowozi te tematy i wtedy ta dyskusja, jeśli macie wspólne cele, masz taką masz taką opinię wśród innych pracowników, że ta osoba dowozi, no to już jest dużo prościej, nie? Piotr: Super. Jeśli masz jakiś proces, którego się trzymasz, który jest odpowiedni do jakby organizacji, w którym jesteś, jeśli umiesz to zrobić, budować relacje także Ludzie się jakoś chcą z tobą współpracować. Jeśli skutecznie dostarczasz jakby te tematy, te których się zobowiązałeś, no to wydaje się, że ten alignment powinien powinien się dać łatwo łatwo zrobić. No ale jak o tym wszystkim jakby jak o tym wszystkim zarządzać? Jak jakieś tutaj staraliśmy się zebrać jakieś takie porady, złote myśli od nas, które m które z naszego bogatego dość bogatego doświadczenia mamy. No i pierwsza taka Pierwsza taka myśl to jest pamiętanie zawsze o tym takim szacunku w komunikacji, dlatego że czasami ma się ochotę komuś coś powiedzieć, bo różne są sytuacje zawodowe, ale żeby nie należy jakby należy tutaj się niestety chyba ugryźć, nawet nie chyba ugryć w język, dlatego że ludzie nawet jeśli się ma rację, nawet jeśli jest się skutecznym, to bardzo trudno wybaczają a taką m taki brak szacunku, taką arogancję i potem w przyszłości można mieć sytuację, w której co z tego, że masz rację, co z tego, że proces jest dobry, co z tego, że jesteś skuteczny, zrobiłeś sobie wroga, bo kiedyś skomentowałeś czyść, czyść kwadrat, czyś krawat, że źle wygląda. E, no i co? No i no i nic. No i no ja miałem właśnie taką sytuację, sytuację w przyszłości, że okazało się, że właśnie jeden z moich średnich, średniej jakości dowcipów nie został do nie został dobrze odebrany i w przyszłości z jakieś tam kilkanaście lat temu. No i jakaś taka osoba, dowiedziałem się, że nadal po tam 12, 13 latach nadal pamiętała ten dowcip i zrobiło mi się strasznie głupio, że że coś takiego powiedziałem, więc no a jak bardzo musiała ta osoba to gnieść w sobie przez te lata, nie? Michał: Tak. Ja myślę też, że tak to jest pierwszy krok. Drugi krok to jest pomóc tym osobom zaprezentować siebie właśnie w dobrym świetle, tak? siebie, czyli ta osoba na przykład jeśli Michał: tak jeśli ten na przykład prezes spyta się twojego szefa o jakiś status projektu, no to trochę jest to twoim zadaniem, żeby ta osoba wiedziała gdzie jesteście, jakie są następne kroki. Jeśli działacie z innymi zespołami, to też jest ważne, żeby te osoby również czuły się, że nie tylko mają udział w inicjatywie na zasadzie ty ich poprosiłeś i to robią. Tylko jeśli ta inicjatywa będzie sukcesem, tak? No bo punkt wcześniej mówiliśmy, że dowozimy, więc zakładamy, że że oni spodziewają się, że to będzie sukces, no to wtedy oni będą mogli się pochwalić z tym, dodać to w cudzysłowie do swojego portfolio, tak? Pokazać się w firmie, że hej, razem zrobiliśmy jakiś fajny projekt, tak? I tutaj osoba ta i ta nam w tym pomogła i ty aktywnie też promujesz ich agendę trochę dzięki temu w przyszłości, więc tutaj już wychodzimy właśnie do tego, że że działamy na na przyszłości. W przyszłości jest większa szansa, że te osoby będą dalej chciały z tobą działać, Michał: tak? Michał: Bo wiedzą, że dowodzisz tematy. A jak dowodzisz tematy, to oni trochę też w tym w tym blasku mogą sięły i glory. Tak to jest, Michał: więc to jest myślę fajne. Piotr: Ręka rękę myje, nie? Więc no to też nie wiem czy my tak to nazwał, ale ręka myje tutaj szanowny panie dyrektorze tutaj jakiś tutaj dobry projekcik oczywiście jak zawsze. No tak i i ale też próz właśnie takiego oprócz tego zaprezentowania się swoim w dobrym świetle i robienia, bo wiadomo ojców sukcesów zawsze jest wiele. E A porażka jest sierotą. To żeby sobie zorganizować tą całą wiedzę o tych interesach już o kim trzeba pamiętać, o kim trzeba nie pamiętać, bardzo fajnym narzędziem jest tak zwana mapa interesariuszy. No to zalinkujemy jakiś tam jakiś przykład przykład do w opisie podcastu. No i są tam dwie osie. Z jednej strony jest oś wpływu, a z drugiej strony jest oś oś siły, bym powiedział siły, jakby możliwości tutaj sprawczej. No i w zależności od tej kombinacji, a to można albo jeśli ktoś ma dużo wpływu i mało siły, no to bym powiedział trzeba być tam blisko z nimi, jakby wiedzieć co się dzieje, żeby się czuli jakby zadowoleni, bo mogą coś niestety tam zrobić nie niefajnego. Jeśli chodzi o osoby z intereszy z dużą dużym wpływem i dużą dużą siłą, no to to są jakby największy priorytet, tak? To trzeba mieć pewność, że oni są bardzo zadowoleni. E Jeśli ktoś ma słaby wpływ i słabą słabą siłę, no to tam wystarczy jakby monitorować, czyli czyj, czy jest coś się dzieje, czy czy coś wybuchło, wybucha, czy są z czegoś bardzo niezadowoleni, ale nie wychodzić raczejś tutaj nie trzeba wychodzić super proaktywnie. No i jeśli ma ktoś mały wpływ a wysoką siłę, no to keeping in the loop. Dodawaj do CC, żeby czuli się, że są właśnie, że są w procesie. Tak, bo są w procesie i że jest wszystko fajne, no jakby też dla mnie takie dodatkowe, jak sobie zrobicie coś zrobicie czy zastanowicie się nawet w swojej swojej pracy, swoim aktualnym wyzwaniu zawodowym, jak to wygląda u was, no to można też się zastanowić i sobie zmapować jaka jest kolejność, mniej więcej kolejność takiego w cudzysłowiu dziobania, nie? Czyli kto od kogo zależy, czy jest właśnie jakaś tutaj osoba, szara eminencja, która coś tam może załatwić, która z jakiegoś powodu jakby ma znacznie większy wpływ i że kto się słucha kogo Jak pewnie mieliście też tak w sytuacjach sytuację, że była była jakaś osoba, która była na nie, ale y jeśli inna osoba powiedziała, że jest na tak, no to ta osoba, która zawsze jest na nie, to mówi okej, to dla mnie jest spoko nie? Ja miałem taką taką sytuację zawodową, że że zawsze właśnie mówili, że żeby załatwić sprawę A, to trzeba sprawę z panem A, no to trzeba pójść do pana B, bo jak pan B powie tak, no to Piotr: tak możliwe, Piotr: no to to jest to. No i też to Michał, co mówiłeś, fajnie jest sobie uświadomić jakie są cele tych interesów. oficjalne jakie są cele jakieś takie ukryte, nie? Czyli kim, co, o co w ogóle chodzi tym interesują, czego oni do czego oni dążą, czego oni szukają, nie? Bo są, co człowiek to inne inne spojrzenie, co człowiek to inne priorytety, nie? Michał: Mhm. Tak, zdecydowanie. Michał: No tutaj Michał: no i myślę, że kolejna rzecz, o której chcieliśmy też powiedzieć, to jest paper trail, czyli po prostu no tak, no posiadanie jakiegoś dowodu na to, że że dana została podjęta de facto y czy to mail, czy to inny sposób, żeby po prostu nie polegać tylko na swojej pamięci bądź na pamięci tej drugiej osoby, no bo to jest wiadomo tak zawodne. Więc tutaj nawet nie chodzi o jakieś trzymanie kwitów, tak? Tylko bardziej o to, że Piotr: akta akta mamy, Michał: że my jesteśmy też dla siebie w stanie udowodnić drugiej osobie, że taka decyzja została podjęta Michał: wtedy i wtedy. Nie myślę, że to jest pozorom raczej będzie docenione niż znane za jakąś Michał: akt złej woli z twojej strony. Piotr: Oczywiście, oczywiście, że tak. No najczęstsze kłamstwo, które sobie powtarzamy zawodowo i chyba generalnie to jest to, że coś zapamiętamy, nie? Że o czymś będziemy pamiętać i i że jest super. No i bardzo wiele razy miałem sytuację, że ktoś się na coś zgodził ustnie, rozmownie w rozmowie, a potem nie, nie, nie, ja nic takiego nie mówiłem, nie, więc na nic się takiego nie zgadzałem. Więc posiadanie takiego jakiegokolwiek śladu na papierze, do którego można się odwołać jest bardzo cenne, żeby właśnie uczciąć takie sytuacje. I ja tutaj nie zawsze, nie zawsze, rzadko kiedy według mnie chodzi o złą wolę tych osób, z którymi współpracujesz, tylko bardzo często po prostu po ludzku ludzie zapominają i potem coś słyszą. Michał: Tak, raczej to jest ogromna większość przypadków, nie? Piotr: Tak, to jest ogromna większość, więc a więc bardzo ważne ważne jest, żeby jednak jednak sobie to to próbować próbować chwytać. prawda? I też pamiętaj, że to jest może być, nie musi pułapka w tym sensie, że jeśli głównie na polegasz na takich mailach czy na takich długich pierdli, no to to no to fakt, że to wysłałeś jest jest Piotr: technicznie rzecz biorąc okej, ale w praktyce ludzie mogą powiedzieć: "dobra, no ale ja nie zauważyłem tego". Tak. No i co? Jakby to nie nie tak powinno wyglądać. Michał: Wydaje mi się, że tutaj ważne jest, by być w stanie wydestylować z tych właśnie rozmów, maili te kluczowe decyzje, Michał: które trudno odwrócić i upewnić się, że że prócz tego, że ten mail czy PRD został poprawnie wysłany i uzupełniony, to żeby te osoby zrozumiały na czym polega ta decyzja i że oni są potrzebni do niej, jakie są konsekwencje tego. No tutaj fajnym jakimś frameworkiem jest to, co Jeff Bezos jakiś czas temu opowiadał, by zastanowić się, które decyzje są tymi drzwiami w jednym kierunku, a które są dwukierunkowe. Czyli de facto chodzi o to, że jeśli drzwi są w jednym kierunku, to znaczy jest bardzo trud nam później zmienić tą decyzję, Michał: tak? Michał: A jeśli to są drzwi dwukierunkowe, no to wtedy jeśli jesteśmy, mamy jakiś problem, no to możemy cofnąć się, możemy zmienić tą decyzję, nie jest to bardzo kosztowne dla firmy, tak więc to myślę ta metafora jest też przydatna w myśleniu o o tych decyzjach, tak? Usprawiedliwianiu na przykład dlaczego jakaś decyzja została podjęta szybciej bądź wolniej. Piotr: Mhm. Bo tutaj koszt, bo to chodzi o koszt koszt zmiany tej decyzji, nie? To właśnie też gdzieś gdzieś kojarzysz, że w Failu było też pod tytułem, że Piotr: właśnie Właśnie to, że jeśli jest coś łatwo ci zmienić, no to nie zastanawiaj się za bardzo nad tą decyzją, bo zawsze możesz wrzucić, tylko trzeba się skupić na tymi decyzjami, które właśnie nie można nie można łatwo, łatwo odkręcić, więc i na takie rzeczy na pewno chcecie mieć chcecie by spać spokojnie chcecie mieć jakieś potwierdzenie potwierdzenie na piśmie. E Michał: zdecydowanie. Piotr: No też y też taki mój moje doświadczenie z największą chyba najczęstszą grupą interesjuszy, czyli interes którzy muszą być włączeni w kanał komunikacji są ważni. To są jakby są osoby, które dużo dużo niby mogą w organizacji, ale nie są też za super mocno zaangażowani, ponieważ nie mają czasu, mają inne rzeczy, po prostu tutaj są, żeby móc się podpisać i pójść dalej. To jest jakby według mnie najczęstsza grupa, nie? I dla nich, bo to tak jak Michał mówiłeś, że wiesz, że trzeba wydestylować te rzeczy, no to też trzeba pokazać opcje jakby na samej górze, czy tam na samej dole tego maila czy komunikacji, co oni de facto mają zrobić, bo oni nie będą chcieli wejść w detale. Jakby nie ma co się oszukiwać. To to jest bardziej jakby dla jakichś takich fanów i i dla nas, żeby też mieć jakby co jakiś punkt, referencje, punkt odniesienia, ale fajnie jest mieć przygotowane te opcje wraz z też kolejny mój protips, wraz z linkami do jakimś innych materiałów, tak żeby ten sam mail nie wydru dajmy na to, może ktoś tak robi jeszcze, nie, że drukuje sobie tego i po prostu widzi, okej, tutaj czy tam tutaj jest jakiś link do jakiejś strony. Tutaj mogę wejść sobie na tą stronę. Na tej stronie mam inne inne rzeczy, do których się odnoszę, tak żeby ten mail z takim potwierdzeniem tego alajnowania się z jakimś paper trailem miał był kompletny, żeby nie trzeba było doszukiwać niczego niczego więcej, nie? Michał: Tak. I myślę, że tutaj właśnie w tym mailu, żeby był on właśnie już po tej destylacji, tak żeby czy mail, czy cokolwiek to jest tak, żeby żeby ludzie tylko widzieli. to co jest najważniejsze, niekoniecznie twoją całą strumień świadomości. No i nie wiem, decyzja o pricingu produktu, tak, albo sposobu w jaki on będzie obniżał cenę, jaki to jest e-commerce, jest dosyć ważna zazwyczaj i raczej powinna być potwierdzona przez te strony, więc tutaj jest ważne, żebyś ty przedstawił to w taki sposób, żeby osoba miała jasność y co właściwie co za decyzję podejmuje. Tak, Michał: ale już na przykład właśnie decyzja dużo łatwiejsza do wycofania się, no to jakiś tam wygląd jakiejś sekcji mobilnej i tutaj raczej zespół produktowy powinien mieć wszystkie kompetencje, żeby to podjąć tą decyzję. W razie czego jest to dosyć łatwe do zmiany i modyfikacji. No i tutaj też na koniec myślę kończąc już to wszystko, pamiętajmy, że teraz niestety albo stety wraca się trochę do tego podejścia, że PM staje się tym mini CEO albo mini mini wszystko, wszystko. Tak. Michał: No jest coraz więcej Piotr: mini chief AI officer w ogóle. Michał: No jednak się wraca do tego konceptu, no bo po prostu coraz więcej obowiązków się pakuje na tego PMA. Wiele firm zaczyna redefiniować tą rolę, bardziej marketing, bardziej go to market, więc wydaje mi się, że trochę do tego wracamy, czy tego chcemy, czy nie. No i wydaje się też mi, że często ludzie też docenią to, jeśli w tym właśnie całym procesie alignmentu, jednak ty będziesz w stanie mieć dobry judgement, dobrą ocenę sytuacji i podjąć czasem ciężar tej decyzji. I wydaje mi się, że w długim okresie to jest co coś, co czego ty właściwie chcesz. No bo wtedy pokazuje, że ludzie mają zaufanie do twojego jakiegoś procesu decyzyjnego i zazwyczaj wierzą, że masz częściej rację, niż rzadziej. No i wydaje mi się, że w każdym odcinku wspominamy o AI, więc tutaj też musimy. Michał: Na ten moment systemy AIowe nie są w stanie ponieść żadnej odpowiedzialności za te decyzje. Więc tutaj wydaje mi się, że ty jako PM podejmując te decyzje Michał: stajesz się, że tak powiem, mocniejszy i bardziej pożądane na rynku pracy jako osoba. Tak więc tu wydaje mi się, że alignment swoją drogą, ale in the end chodzi o to, żeby te decyzje były do dobrze podejmowane i czasem będzie od ciebie oczekiwane, żebyś to ty je podjął. Tak więc tu mi się wydaje, indend to też jest, to też jest ważne. Piotr: No bo jeśli jesteś dobrze, jeśli pokazałeś tym swoim interesują, że ogarniasz proces, budujesz relacje, dowozisz tematy, rozumiesz jakie są ich cele, to tacy ludzie po jakimś czasie właśnie oddadzą zaufają na tyle, że oddadzą lejce i a umiejętność podejmowania decyzji, którym jest jakby ten warsztat i ten alignment jest tym warsztatem przed dobrym podjęciem decyzji, biorącym pod uwagę bardzo wiele różnych punktów uwagi, bo o to na koniec chodzi. W naszej pracy, bym powiedział, że to jest jakby podejmowanie decyzji biorących pod uwagę bardzo wiele różnych punktów widzenia. No to tak, wydaje mi się, że to jest naprawdę naprawdę niesamowita, niesamowicie ważna umiejętność. To jest te 20%, które robi 80 % roboty. Tak Michał: jest. Piotr: No Piotr: to co w dużym skrócie? Michał: W dużym skrócie Michał: proces posiadaj proces swój. Niezbyt niezbyt rozbudowany, ale jakiś musi być. Bądź przygotowanym. Zrób swoją pracę domową przed Michał: przed całym całą sytuacją. Określ wspólne cele, jakie macie z z interesariuszami. Zadbaj o to, żebyś miał, żebyś dowoził tematy i miał opinię osoby, która to to robi. Zadbaj o emocje i możliwość dołączenia się do inicjatywy, tak dla wszystkich osób. Więc tutaj zarówno PR, jak i ta emocjonalna część, że ja byłem członkiem tego. Michał: Map można używać różnych narzędzi. My tutaj parę tylko zaprezentowaliśmy, jest ich pewnie dużo więcej. Mapa interesariuszy, paper trail, no i te rozdzielenie między one way door i two way door. Michał: No i na koniec tak, branie odpowiedzialności za decyzję. Myślę, że to w pewnym momencie nie jest gotow bycie gotowym do bycie gotowym, bo tutaj branie odpowiedzialność za decyzję Są pewnie też trzeba sobie powiedzieć, że są czasami takie decyzje, za które są above paygade i trzeba sobie też powiedzieć, okej, to jest taka decyzja, że że jednak żeby też nie przesadzić w drugą stronę, tak? Bo nie problemem jest wjąć odpowiedzialność za coś, za coś, tylko problemem jest właśnie skutecznie to dowieźć, nie? Michał: Tak. No i to tyle. Piotr: Mamy nadzieję, że że wyciągniecie coś z tego dla siebie użyt cznego w waszej pracie i spojrzycie na pracę taką produktową, na pracę taką menadżerską, bo to można odnieść nie tylko do produkcj, co tylko do menadżerów jako jako naprawdę no jako połączenie zarówno logiki, jakieś tutaj sztuki, tak jak my o tym patrzymy. Życzymy wam powodzenia w waszych waszych organizacjach i waszych startupach. Piotr: Do usłyszenia. Michał: Do usłyszenia.